整合销售政策，激励销售团队.ppt

我们的主要位置，多数情况是大服务员： 1． 传达者：上通下达，领导也有领导，我们要为更大的领导服务。2． 游戏规则制订者：政策的制定者之一，协助总经理完成。3． 教练：是在一线冲锋业务员的帮助者，如果你的领导方式是带领冲锋，那么充其量是大业务员，如果你能够告诉业务员向哪里冲锋怎样冲锋，帮助业务员产生业绩，你就真成为了领导者。4． 裁判：对于是否合格的判断。5． 亲人：鼓励、激励、督促、鞭策。6． 协调者：各相关部门的协调员。 好领导之六： 让他们成功吧——保姆式帮助 经理的主要职责是组织，所组织的团队每个人都努力，总体业绩才上得去，你才有日子过。如果只有精力自己的业绩高高在上，其他人远不能及，那么这个经理仍然仅仅是TOP Sales，等于一个人干活，然后养活一大堆闲人，何况下属留下的关键是总在成功之中，我们帮他们成功！ 一、 帮助下属 1． 让下属了解你的工作目标2． 帮助下属确立工作目标3． 帮助完成计划和总结4． 帮助下属分析客户，分析成功的原因，必要时直接进行客户洽谈 5． 培训 6． 帮助解决工作中具体问题7． 帮助私事，如家属来了一定要去看，病了一定要去关心8． 树立下属为专家形象，在第十四篇节经理拜访客户中描述9． 尽量满足与工作相关的要求和条件。这是最为直接的实惠的帮助式激励。10． 勇于承担责任。在不知道某些事情如何处理的时候，或者事情不理想出问题，你是责任承担者。 二、 调解下属纠纷 1． 原则：公平大于公正。“清官难断家务事”，很多事情未必绝对合理，公平就好。2． 站在公正立场，不带有任何倾向性3． 耐心“听了原告听被告”，往往有意见的下属将意见说出来的过程就是心态开始平衡的过程4． 引导每一方去想对方的好处，或者大事化小，“不大个事，不值得闹得不可开交” 5． 双方坐在一起沟通，只要不互相攻击，讨论甚至争论都不要紧，找出症结，多数是误会或不值得的小事，如谁说了什么不该说的话等6． 产生矛盾很少有单方责任，多为双方都有责任，各打50很多见。7． 如果属于良性矛盾，例如争论某一件事应该如何干，未必要统一，各自试验可也。8． 如果双方不属于需要配合的岗位，而属于平行竞争的岗位，有矛盾是正常的，只要不互相破坏，未必一定要解决 好领导之七： 合理用权——双刃剑 故事：没事了的困惑用好权力，比直接带领做业务还要重要，因为这是实现对销售队伍高效管理的最主要手段。  经理应该有不少权力，如政策制定权、费用审批权、地域分配权、目标与计划制定权、奖惩权、客户审批权、意外处理权等等等等，这些“权”，是最直接使下属感受到你的存在的要素，也是最容易产生不满的原因，我们很容易感到，不用权，很少产生矛盾，只要用，就会立即出现问题，或者过度放权，失去监督和控制，等于放任自流，或者过度用权，造成责任过重，成为“你总是心太软，千钧重担自己挑” ，下属还评论“不公平”。 我们不是上帝！怎么知道自己的决定都是正确的？何况，自古至今最高的管理境界是“无为而治”，是路不拾遗夜不闭户，不是不治，而是不需要用人来看（音“刊”）着，每个人都善于“自治”。依此，我们设定这样的用权原则来控制自己的行为：? 多用引导发展的权力? 转移监督式的权力? 尽量不用限制式、惩罚式权力。 一、 功劳永远是下属的，让出功劳也是权力 一定不要和下属争功，哪怕主要的重要的工作真是我们做的，造就“下属很棒”的团队，则我们会被评论为“善于带兵”的狮子，反而下属都很差，我们则成为“只能带奴才”的头。何况，我们总会让出功劳，下属会怎样感觉？ 二、 我们永远有责任 别忘记你是领导，出现问题或错误，我们至少有领导责任，这不以你的表述为转移，愿意不愿意都有你的事，何苦不主动。何况“敢于承担责任”，是公认的对经理的很好评价，而且最好上下级都这样评价。 三、 用足引导人们努力的权利 1． 与老板讨论制定销售政策2． 明确企业文化，并贯彻3． 与人事部合作制定晋升政策4． 做好培训 四、 预先规范行为引导自律 1． 规定销售区域或产品范围2． 建立销售流程，理顺各方面关系3． 建立联合审批客户制度4． 对常规销售费用尽量详细规定，并将费用额度下放至每个组自行决定，请财务监督，既减少审批工作量，也减少矛盾。 五、 最主要的最常用的权力是帮助权 1． 根据总体目标制定每个人的目标2． 根据目标制定每个人的执行计划3． 根据能力或方法缺陷决定培训4． 根据具体客户进展决定具体帮助5． 掌握客户开发费用6． 控制回扣 六、 上交重大决策和奖惩权七