精细化管理--界最经典.ppt

精细化管理; 工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大管理技术，1.系统化目标管理、2.结构化分析、3.细化分析、4.精益化改善和5.最大能力常态化管理是精细化管理的五大要点。 本课程以在华外资企业的大量案例全面阐述精细化管理的理念和操作方法，是日本企业极限化效率经营特色在中国成功实践的精心总结。;☆ 国内制造管理权威专家，全国知名培训师 ☆ 制造人力资源管理实战专家 ☆ 华南理工大学工商管理学院特聘讲师 ☆ 澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师 ☆ ZERO Program零牌专家组 首席顾问 ☆ 《现代班组》杂志专栏作家 ☆ 北京时代光华特约高级顾问;【讲师简介】; 祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。 祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。;祖林老师金牌课程;第一章 全球化竞争的制造管理挑战 第二章 精细化制造管理概论 第三章 细化管理方法（一）面向市场抓内部改善 第四章 细化管理方法（二）结构化绩效管理 第五章 细化管理方法（三）分层管理 第六章 细化管理方法（四）数字化推移管理 第七章 精益化改善步骤（一）绩效改善空间挖掘 第八章 精益化改善步骤（二）绩效差距构成分析 第九章 精益化改善步骤（三）业务改善路径 第十章 精益化改善步骤（四）高效成因分析 第十一章 精益化改善步骤（五）最大能力常态化 第十二章 精细化管理机制化;第一章 全球化竞争的制造管理挑战;全球经济一体化;免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙;经营 特质;;管理是需要成本的;粗放式管理→精细化管理; 质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。 质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。 ;0; ●当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高； ●当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低； ●当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低， 其中：鉴定成本可以逐步趋近于零， 失败成本虽然难以为零，但已经非常小 ——此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。 ; 从长远来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本可以大幅度减少鉴定成本和失败成本，最终使质量总成本最低。;精细化制造管理成为必然;精细之处显实力;精细化管理显精神;第二章 精细化管理概论 ;1、制造管理的目标和对象;Q;顾客 满意;Material;2、精细化管理服务于市场竞争力提升;3、什么是精细化管理;细;4、精细化管理的特点;5、实施精细化管理的基本条件;6、实施精细化管理的技术支持;第三章 面向市场抓内部改善;1、内部管理服务于市场竞争力提升;差异化的竞争力;2、将外部压力传递到企业内部;自上而下分解，自下而上支撑;3、关注市场，建立竞争意识;;把握产品结构及其盈利性;;把握顾客-产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的 抓住重点，合理分配制造管理资源;4、了解产品和主要客户才能做出好产品;On Job Training OFF Job Training;了解主要客户;把握顾客-产品盈利性;客户赢利率;衡量企业对客户的贡献度;5、了解产品工艺，建立内部客户观念;6、理解企业经营方针，实现管理协同;7、高处着眼、细处着手;8、系统选择有竞争力的生产绩效指标;横向有优势，纵向有进步; 既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目标上成果过多，而在别的目标上远远不够。;第四章 结构化绩效管理;1、产品构成结构化分析;2、能力要求结构化分析;生产部门及其生产