大型企业集团如何通过协同实现增效.pptVIP

议程 什么是协同 协同为什么对大型企业特别重要？ 大型企业和单一企业的区别，不仅是规模上的，更重要是：第一，内部资源共享和协同的可能性大大提高；第二，与外部资源进行协同和整合的可能性大大提高。 大型企业的优势：用各种方式整合业务单元和运营来形成协同优势 根据葛雷纳提出的企业成长模型，协同是大型企业成长的必由之路 协同的种类：结合中粮全产业链思考“内部协同”和“外部协同” 外部协同的实例：万科提出要做“房地产产业链的整合商”，加强对外部资源的协同和整合 内部协同的实例：青岛啤酒用流程来实现横向协同和纵向协同 以前：基于部门分工的“令出多头”、“各个部门的接口点总也写不清楚” 企业对横向职能部门的一体化协同和纵向管理的一体化协同有宏观模糊的诉求，但从协同的“概念”如何转化到具体运营中的真正协同没有共识、没有落地 各职能部门在工作具体的目标和推进计划上各自为战，出现盲点、重叠、推诿、扯皮 下属单位面对总部领导和各职能部门的纷繁指令感到困惑，抱怨令出多头、纵向管控的定位和授权的不清晰、总部和上级的政策没有充分考虑当地的个性化情况导致制约了区域作战、給上级多头重复地报送信息和数据占用了基层大量时间 随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮 管理总部的职能平台面临的最大问题是，面对差异化的市场格局，在有限人员、有限信息量、有限的时间和能力约束条件下，如何兼顾规模化集中化和多样化个性化，如何避免“一抓就死一放就乱” 基于流程的协同除了避免令出多头以外，还有哪些价值？ 议程 协同效应的定义与分类 协同增效不是仅仅为了管理改进，而是可以量化出实实在在的指标 在各个领域挖掘实实在在的协同价值：某企业一体化协同效应评价指标体系 议程 结合中粮的思考：五类资产的整合协同？ 协同工作模式的标杆研究借鉴:　宝钢 技术资源一体化协同06年典型案例 他山之石：宝钢开展“一体化协同工作模式和协同效益评价”深化课题 宝钢股份自2005年增发收购完成后，连续三年开展一体化工作以推动协同，为系统总结和提炼三年来一体化工作的实践经验，规范一体化协同工作模式，形成快速覆盖的体系能力，为此在07年10月份起开展了这项研究工作 他山之石：宝钢“一体化协同课题”三大成果的逻辑关系 宝钢股份一体化协同效应评价方法 宝钢股份为推动“协同”的一系列文件 宝钢股份为推动“协同”的一系列文件 用企业文化来支持“协同” * 报告人： 大型企业如何通过协同实现增效 第二部分 协同有哪些定性收益和定量收益 第一部分 什么是协同、协同的种类 第二部分 宝钢、美铝等的协同增效实例 协同 是以战略为指引，对下属业务单元和并购新进单元实施一体化管理，开展各种客户、资产、技术、知识、管理等资源的共享或规模利用，从而获取协同效益 单一企业 大型企业 生产工厂 销售公司 母公司 子公司 子公司 公司 业务线 公司价值定位 业务单位A 业务单位B 业务单位C F0 C0 P0 L0 FA FB FC CA CB CC PA PB PC LA LB LC 财务协同 “如何增加业务组 合的价值” 客户协同 “如何共享客户来提升 整体客户价值” 内部流程协同 “如何管理跨业务单元的流程来获得规模效应或价值链整合” 学习与成长协同 “如何在业务单元间 发展和共享无形资产” 财务 “股东期待的绩 效是什么？” 客户 “为了实现财务目标，该如何为客户创造价值？” 内部流程 “哪像流程必须优异， 以使股东与客户满意？” 学习与成长 “如何协同无形资产—— 人员、系统和文化来改 进关键流程？” 公司计分卡（创造组织价值） 业务单元计分卡（创造客户价值） 通过创造的成长 领导危机 通过指导的成长 自立危机 通过分权的成长 控制危机 通过协调的成长 烦琐公事程序危机 通过合作的成长 其他可能危机 组织的年龄 组织的规模 组织演变 组织变革 中粮的全产业链 能够将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点 计划 配送 退货 采购 退货 生产 配送 退货 采购 生产 配送 退货 退货 退货 采购 生产 配送 采购 退货 退货 计划 计划 供应商的供应商 供应商 生产商 客户 客户的客户 成本规划能力 目标