HAY-华为战略领导力模型研讨会.ppt

华为战略领导力素质模型研讨会 Hay 集团 深圳 研讨会目的 了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质/素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 了解素质模型下一步的应用 研讨会的期望 全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义 四环模型、素质模型和素质介绍 整合的人力资源管理体系 领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效 伟大的领导： 创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格 了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色 为什么不同的团队业绩好、坏不同？ P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境) 内因与外因的相互作用 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。 组织气氛 积极的氛围能够强化员工忠诚 伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工…… 越忠诚， 就越具有创造性、越专注 - 哈佛大学 组织气氛评估结果 （例子） 组织气氛的重要性 组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果： 组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高7.9% (跨国石油公司数据) 组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长5.1% ( 美国寿险公司) 组织气氛提升 12% 将导致销售额提高5.1% ( 跨国消费品公司) 组织气氛提升 13% 将导致利润提高8.8% (美国寿险公司) 组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降2.4% (综合数据) 灵活性 员工对于工作中受制约程度的感受； 在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约； 他们的新想法，新观念可以被接受的程度。 责任性 员工对工作中所拥有的授权程度的感受； 他们在工作中无须事事请示上级的程度； 他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。 工作标准 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度； 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。 激励 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； 人们对自己绩效水平的了解程度； 明确性 每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责； 每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关系。 团队承诺 员工的团队自豪感； 在需要时付出额外努力的意愿； 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。 组织气氛调查的内涵 灵活性 将官僚主义减到最少: 员工不受条条框框约束的程度。 创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。 组织气氛调查的内涵 责任性 授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全负责的程度； 冒险: 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。 组织气氛调查的内涵 标准 提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度； 卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。 组织气氛调查的内涵 激励 基于绩效水平的奖励: 员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度； 承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评。 组织气氛调查的内涵 明确性 使命与方向: 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰程度； 对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的清晰程度。 组织气氛调查的内涵 团队承诺 意气相投: 同事之间互相信赖和喜爱的感觉； 合作精神: 员工互相帮助去完成工作的程度； 奉献精神: 员工在需要时乐于加班加点的程度； 团体荣誉感: 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。 管理者创造组织气氛的手段 强制型Coercive 权威型Authoritative 亲和型Affiliative 民主型Democratic 领跑型（以身作则型）Pace Setting 辅导型Coaching 强制型 主要目标:立即、无条件地服从 通过单向的指令方式，发出大量的指示； 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示； 通过严密的监控实施控制； 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误； ?不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。 权威型 主要目标：为组织、员工指出长远的