绩效与薪酬管理(第二版)袁圣东第四章 系统的绩效考核技术.pptVIP

三、关键绩效指标体系的构成 （一）公司关键绩效指标。它是由公司的战略目标演化而来的、 （二）部门级关键绩效指标。根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定的、 （三）由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。 * 四、关键绩效指标的设计程序 （一）公司战略目标的确立 关键绩效指标是由公司战略导出的，因此要设计公司关键绩效指标，首先必须确立公司的战略目标。 案例体验：东升公司战略目标的确定 p94 思考： 1、东升公司的战略目标是什么? 2、东升公司的战略目标是如何确定的？ * 四、关键绩效指标的设计程序 （二）公司级关键绩效指标的确立 公司的发展战略确立以后，就要对公司的发展战略进行分解，确立公司级关键绩效指标。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素。 案例体验：东升公司公司级KPI的确定 p95 思考： 1、东升公司2012年的公司级关键绩效指标有哪些? 2、根据公司在制定战略目标时收集的数据，你能否为东升公司制定一两项公司级关键绩效指标？ * 四、关键绩效指标的设计程序 （三）部门级关键绩效指标的确立 公司级关键绩效指标确立以后，根据各个部门的职责分工（根据工作分析得出的），分别落实到各个部门，由各个部门再制定出具体的部门级关键绩效指标。 案例体验：东升公司人力资源部KPI的确定 p96 思考： 你能根据东升公司的公司级KPI的指标计算出人力资源部的部门级人员调整的KPI吗？ * 四、关键绩效指标的设计程序 （三）部门级关键绩效指标的确立 公司级关键绩效指标确立以后，根据各个部门的职责分工（根据工作分析得出的），分别落实到各个部门，由各个部门再制定出具体的部门级关键绩效指标。 案例体验：小周的反驳 p96 思考： 如何解决这个问题？关键的绩效指标如何落实到具体的岗位上？ * 四、关键绩效指标的设计程序 （四）岗位级关键绩效指标的确立 部门级KPI确定以后，接下来要将KPI进一步分解为更细的KPI,即岗位级关键绩效指标。只有确立了合理的岗位级关键绩效指标，KPI绩效指标体系才能落到实处，KPI体系也才能发挥作用。 岗位众多情况复杂，岗位级关键绩效指标的制定，是KPI关键绩效指标制定的关键。因为它不仅要解决“考核什么”的问题，而且要解决“怎么做，做多少”的问题。 * 岗位级关键绩效指标设计的步骤 1.清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 因为关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标，首先要确定组织内各个层次的工作产出。 人们通常将组织工作产出的对象称之为组织的客户，客户包括内客户和外客户。客户关系示意图就是通过图示的方式表现组织对内外客户的工作产出。绩效考核时，可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团体的绩效。 从右边客户关系示意图可见，这个部门秘书所所面对的客户有三类：部门经理；部门内业务人员；财务部相关人员。 请指出销售秘书对这三类客户的工作产出都有哪些？ 秘书 财务部 经理 起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客 差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务 财务所需数据、 相应票据 销售秘书的客户关系示图 业务人员 客户关系示意图的应用 * 岗位级关键绩效指标设计的步骤 绩效考核对象的增值工作产出也可以借助工作分析时制定的工作说明书来制定，增值工作产出相当于工作说明书中的工作职责，但又有所不同，工作产出的重点是要找到工作行为的客户，即服务对象，以建立起有效的绩效考核。 * 岗位级关键绩效指标设计的步骤 客户关系示意图不仅适用于对个体工作产出的分析，也适用于对团体工作产出的分析。请根据下面客户关系示意图，描述礼品小组的工作产出。 * 岗位级关键绩效指标设计的步骤 2.针对每一项工作产出提出绩效指标和标准 岗位KPI必须是来自部门级的KPI，是自上而下而来的，所以关键是标准的问题。 对于可数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围。被考核者超出上限，表明绩效表现卓越；若低于标准下限，在存在绩效不足。 对于非数量化的绩效指标，需要回答的是“客户期望被考核者做到什么程度？”，在设定指标时，通常根据服务对象的要求和描述划分为基本指标与卓越指标。 基本标准与卓越标准 举例职位 基本标准 卓越标准 司机 ·按时、准确、安全地将乘客载至目的地 ·遵守