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组织设计四标准 企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。它不仅要解答在一个企业内部要设置一些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担一些什么样的职责，拥有一些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。 组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。 一、 企业组织架构设计的三个内容 1、 单位、部门和岗位的设置 企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部门，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 2、 各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，不过这种分工只是一种有机体内部的分工。分工不是机械的，而是可以兼顾的，就像人的嘴巴，可以用来吃饭，也可以用来说话。 3、 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 这是对各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。 这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面的两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。 二、 企业组织架构设计规范化的四个标准 对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。 1、 企业内部系统功能完备 （1） 企业内部系统功能完备的基本要求。企业北部系统功能完备，是指一个企业要到成它所设立的目标，必须保证各方面的工作都有人承担，并能及时、圆满地完成。 企业作为一个有机大系统，它存在于一个更大的系统之中，其内部又可以细分为众多的子系统。 何谓企业系统内部的子系统？它是企业这个大系统为了实现其目标，必须具有的相应目标功能作用主题。任何一个目标功能作用都不许有实体性的存在物来承担，这个实体性的存在物与它所承担的目标功能作用就相对独立地构成一个子系统。 企业内部系统功能完备，强调企业系统为了实现其赚钱营利的目标，由这个目标所决定的每个子系统的目标功能作用，都必须有具体的单位、部门和岗位角色来承担。不能因为该做的事无人做而使企业目标的实现受到影响。 在现实中，企业内部系统功能不完备，该做的工作没人去做，或者是到了永不流的时候，才拼凑人员去做，不免会使企业的发展蒙受损失。 我们经常见到有些公司的总经理被不期而至的大大小小的事件缠身，忙得焦头烂额，他们整天忙于一些紧急而具体的事务性的工作，无暇顾及企业整体运行质量的思考和改善，以及企业发展的战略规划和实施，仅仅充当救火队长的角色，忙而无功。在总经理身边的人都倒霉，总经理遇到了紧急而具体的琐事，总是随时拉夫，使企业行政办公室和综合管理部门都成了救火队。 为什么如此众多紧急而具体的琐事，都不得不由总经理出面来解决呢？ 一个重要原因就是系统功能不完备。事先没有设置相应的单位、部门或岗位，可预料到的，甚至常规性的工作都变成了不确定的事件。在它发生之后，不得不由对不确定事件承担责任的总经理出面解决——没预料的事就是总经理的事，就得由总经理负责任。 （2） 企业北部系统功能完备与否的典型分析。三株集团，作为一个具有相当规模的企业，没有为稳定和发展客户而必须有的客户关系管理子系统，和为化解危机风险而必须有的公关危机管理子系统。常德的官司发生之后，也没有人及时地为处理这个事件去努力，致使这个事件一拖再拖，导致严重后果之后才抽调力量去平息事态，但已为时过晚。这就是企业组织系统不完备的典型。 与之相反，笔者知道有一家很知名的家电企业，生产的热水器因漏电致人死亡。但这家企业组织的系统功能很完备，有专门机构处理这类危机事件。不仅有人及时反馈这个信息，而且有人全权处理这类事件。本来是比三株常德官司严重很多的一个事件，却因为处理及时到位，没有让事态恶化，造成不良影响。这事不仅社会上知道的人少，而且在这个企业内部知道的人也不多。也有新闻媒体闻知此事的，但在它及时有效的精心运作下，没有一个新闻媒体将此事公开暴光。 这个企业的品牌含金量很高。我们可以假设，如果当时没有专门岗位负责这个事件的处理，让这事公开暴光，那么这家企