第二章 战略人力资源 14-3-1.pptVIP

外部分析 机会 威胁 使命 目标 内部分析 优势 劣势 战略选择 人力资源输入 图2-1 人力资源与组织战略的关系 1、与波特的竞争理论相适应的人力资源战略 与波特的（基本）竞争理论相匹配的三种人力资源战略 4、人力资源战略与企业战略的整合 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 成本领先 ●持续的资本投入 ●严密监督员工 ●严格成本控制，经常细致的控制报告 ●低成本的配置系统 ●结构化的组织和责任 ●产品设计以制造上的便利为原则 ●有效率的生产 ●明确的工作说明书 ●详细的工作规划 ●强调具有技术上的资格证明和技能 ●强调工作培训和以工作为基础的薪酬 ●使用绩效的评估当作控制机制 差异化 或 特色优势 ●营销能力强 ●产品的策划与设计 ●基础研究能力强 ●公司以产品质量和科技领先著称 ●吸引高能力的员工、科研人员或具有创新力的人员 ●强调创新和弹性 ●工作类别多 ●松散的工作规划 ●外部招聘 ●以团队为单位的培训 ●强调以个人为基础的薪酬 ●使用绩效评估作为发展的工具 集中 ●结合了成本领先和差异化战略的组织特点 ●结合了上述人力资源战略 2、与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略 （续） 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 防御者战略 ●产品市场狭窄 ●效率导向 ●持续的内部稳定性 ●有限的环境分析 ●集中化的控制系统 ●标准化的运作程序 累积者战略：基于员工投入及技能的培养的最大化 ●获取员工的最大潜能 ●开发员工的能力、技能和知识 ●关注内部公平 探索者战略 ●持续寻找新市场 ●外部导向 ●产品、市场的创新者 ●不断地改变 ●广泛的环境分析 ●分权的控制系统 ●组织结构的正式化程度低 ●资源配置快速 效用者战略：基于极少数员工的承诺和高技能的利用 ●雇佣具有当前所需要的技能且可以马上使用的员工 ●员工的能力和知识能够配合特定工作 ●关注外部公平 分析者战略 ●追求新市场 ●维持目前市场 ●弹性组织 ●严密和全盘的规划 ●提供低成本的独特产品 协助者战略：基于新知识新技能的创造 ●聘用具有自我动机的员工，鼓励和支持员工在多方面的自我开发 ●人员配置与弹性结构化团队间作协调 ●关注内部和外部公平 Schuler Jackson的垂直一致模型 竞争战略 人力资源管理 创新战略 质量战略 成本战略 工作划分 工作依赖团队之间的密切联系与合作； 较固定和明确的工作说明 相当固定和明确的工作说明，工作分工细致， 培训与开发 多种技能的开发 宽泛而持续的技能开发 最低水平的培训与开发， 绩效考评 绩效考评关注长期并以团队绩效为基础； 绩效考评的标准既考虑个人也关注团队，并以短期和结果为导向； 绩效考评以短期和结果为导向； 薪酬 强调内部公平的薪酬体系；薪酬率低但允许员工持股 平均主义的薪酬制度但提供某些就业保障 薪酬决策关注外部公平 战略类型 人 力资源管理 防御者 探索者 分析者 基本战略 “创造”人力资源 “获取”人力资源 “配置”人力资源 招募 以“制造”为核心 很少招募非基层人员 以“购买”为核心 在各个层面进行招募 “制造”和“购买”结合 同时具有前两者的特点 培训与开发 创造新技能 识别与获取技能 既创造也获取技能 绩效考评 过程导向型 以个人/团队为基础 结果导向型 以部门/公司绩效为基础 过程导向为主 以个人/团队/部门为基础 薪酬 岗位为导向 注重内部公平 绩效为导向 注重外部竞争力 主要以岗位为导向 既关注内部公平，也关注外部竞争力 资料：“我们为什么讨厌HR 部” HR 工作者不懂经营 HR 工作者重过程轻价值 HR工作者重规章轻变通 HR工作者不被公司一把手看重 思考题 1、描述并分析一家世界500强公司的人力资源管理。 2、如何理解人力资源管理作为战略伙伴？如何发挥战略伙伴的作用？ 案例2-1 微软公司的SHRM 1、微软公司多年来是如何保持市场地位的？或者说它采用怎样的竞争战略？ 2、公司的人力资源管理是如何帮助实现这一竞争优势的？其人力资源管理有什么独到之处？ * * * 第二章 战略人力资源管理 本章目标 理解战略人力资源管理的内涵 把握战略人力资源管理的特征 理解人力资源管理者的角色 第一节 SHRM概述 一、什么是SHRM? （一）定义 美国学者怀特和马汉（Whright McMahan，1992）认为： 战略人力资源管理是有计划的