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掌控“终局游戏”主动权 　　 　　我第一次创业是在大学期间，在大四的时候和同学一起做过一个简单的搜索引擎爬虫软件，获得了IDG资本5万美金的投资，之后我们开始在北京和上海卖这个软件。当时China byte刚到中国，我们软件的第一个复制品就卖给了China byte，给他们做搜索引擎。 下载论文网 /3/ 　　这是我第一次接触互联网。然而，当时在中国市场上对这一产品的需求不多，所以我们这次的创业失败了。这是我在大学期间不太成功的创业经历，但也让我初步了解创业是什么。 　　后来我进入China byte，为他们做软件维护，当时互联网的风暴起来了，我和几个同事便离职又做了一个网站―鲨威体坛。我们当时认为，由于很多人都是奔着最大的机会―门户网站去的，做一个互联网的垂直行业，竞争风险反而会小。在这里有一个选择商业模式的经验教训：最热门的商业模式，往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。 　　当时，我们就在看什么垂直领域容易做活：首先，这个领域要能够在短时间内获得高关注率，因为创业者证明自己的机会只有半年到九个月，互联网创业不能慢工出细活，如果没能证明自己的商业模式是成功的，便很难获得各方的支持。 　　我们就思考最火的几个领域：IT领域已经有很多人在做了；社会新闻有较大政策风险；娱乐行业挣钱又不容易。最后是体育，体育有很强的能力获得关注，相对而言政策风险是最低的，同时，当时最火的门户网站新浪的诸多频道里，体育流量靠前，且容易吸引广告客户。因此我们选择了体育作为切入点。 　　我们在做鲨威的过程中，有幸融到了300万美金。当时的主要竞争对手是大型门户网站的体育频道，而我们在单一品类很快就做到了领域的老大。 　　在我们准备做第二轮融资的时候，市场上每个人都在谈风险投资，我们就觉得有问题。我们的网站一分钱也没挣到，而其他门户网站挣钱也少。我们认为，资本市场对互联网企业的容忍已经到了尽头，同时，当时众多互联网公司进行了大型并购，我们觉得这个市场已经快走到头了，因此我们最后选择让人收购这个网站。 　　每个企业避不开的问题 　　2004年，我在鲨威的合伙人戴福瑞找我继续回国创业，但是这次做这家公司一定是要挣钱的，因此我们就在找一个正确的商业模式。当时最热的上市公司是Google，从公开资料看它有很好的商业模式和很高的收入。于是我们就想，能不能在它底下找到做垂直搜索引擎的可能。 　　当时Google排名第一的搜索领域是医疗和金融，然后是旅游，接着是娱乐和汽车。还是类似的分析方法，医疗的风险很高，金融当时在中国受到高度监管；娱乐看起来很好，但娱乐当时收入主要来源于色情和赌博；汽车平台在一些大型门户网站上已经做得很好，我们再做空间太小―当然后来证明我们这个判断是错的，汽车在现在是一个很有潜力的行业。 　　旅游是一个很好的行业，互联网技术能够对旅游做大型的重构，同时，航空公司竞争排名在美国的巨大影响力也说明了航空行业有做垂直搜索引擎的天赋，信息业务、排名业务在旅游行业中作用巨大。 　　最后我们选择了旅游这个行业，并创办了去哪儿网，经过一番努力，去哪儿上市了。其实上市以后，我们亏得非常厉害。每个季度大概亏2？3亿，但基本股价还比较稳定。有很多人问我，你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。大家去研究一下历史，Amazon上市的时候亏得非常厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。 　　为什么资本市场能接受亏损？如果你还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上，并且在一段时间内是亏损的，那市场是可以接受的。可以算一下，如果你维持在60%以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻倍左右，四年能翻6？7倍，证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。 　　如何才能让自己处于一直增长的状态？这就关系到潜在市场的问题了。每个企业都有必要想一想这个问题，尤其是公司进入C轮以后，你要开始非常清晰地定义你的潜在市场到底有多大。 　　因为在公司早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，增长的尽头在哪里？毕竟增长不是没有尽头的。 　　如果你的增速已经注定在你的潜在市场上，那不可能再?L期维持超过60%以上的增速，这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。 　　反过来就涉及到领先和落后策略的问题。为什么去哪儿能够在携程之后成立，仍能够对携程造成威胁？一个最大的问题，就是携程根本性地算错了他的潜在市场，这也是现在很多互联网公司所存在的问题。具体指什么？ 　　当时携程进入市场的时候，一直说线上旅游是他的潜在市场，但是有没有想过