管理学,罗体宾斯,9版,中文第4章决策基础.pptVIP

在一个完美的世界，理性决策者完全客观而且合乎逻辑，问题清晰而不模糊，目标明确和具体，所有可能的备选方案和结果已知，选择实现目标可能性最大化的方案。 对于组织决策而言，我们应该基于考虑组织利益最大化来进行决策。 * 管理者做出的大部分决策并不符合完全理性的假设，因此描述管理者决策的一种更现实的方法即是优先理性。 管理者可以理性地制定决策，但受限于自身获得信息的能力，因为没有谁能够分析所有备选方案的所有信息，因此他们为有待解决的问题选择一种满意的方案，而不是耗费时间与其他资源去找到最好的。 大部分的管理决策并不符合完全理性的假设，但仍受到一些现象的影响，包括组织文化、内部政治、权力考与虑承诺升级，承诺升级即是增加对原有决策的投入，尽管证据表明这有可能是错误的。 * 凭直觉获知的决策是指根据经验、感觉和积累的判断进行决策，可以完成理性和有限理性决策制定。研究者已经确定了直觉的五个不同方面，如图4-3所示。 简而言之，管理者决策依据： ·过去的经验 ·感觉和情感 ·技能、知识和训练 ·潜意识得来的数据 ·伦理价值观和文化 * * 在结构性问题中，决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息是清楚而完整的。比如，客户希望返还一项网上购物，报社需要对突发而且快速传播的新闻事件作出反应，这些情况都称之为结构性问题，因为它们与隐含在事实内的假设是密切相关的。 然而管理者面临的许多问题都是非结构性问题。它们是新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊和不完全的。进入一个新的细分市场、投资一种新的未经证实的技术都属于非结构性问题。 * 正如问题一样，决策能被分为两类。程序化的或常规的决策是控制结构化问题的最有效的方法。 举个例子，如果一个汽车修理工在换轮胎时损坏了顾客的轮辋，经理该如何做？由于这个公司可能对这种问题有一个标准化的处理方法，他被称为程序化决策，这趋向于依赖先前的解决方案，例如公司出钱为顾客更换轮辋。 管理人员可以使用三个指南来制定程序化决策： 1.系统化的程序 2.规则，告诉经理，他或她应该做什么和不应该做什么 3.政策，指导经理而不告诉他们如何回应 非程序化决策需要一个顾客定制的解决方案，因为问题是新的且有一系列不同的因素存在。举个例子，公司创造一项新的组织战略。 * 非程序化决策的例子包括决定是否收购另一组织，判断哪些全球市场最具潜力，决定是否出售不盈利的部门。这些决策是独一无二的，不会重复发生。当管理者面对非结构性问题时，由于没有固定的解决方案，因此需要做出非程序化的、有针对性的反应。 新组织战略的开发是一种非程序化的决策。决策跟以往的组织决策是不一样的。因为问题是新的，所存在的一系列环境因素有所不同，其他条件也已经改变。 * 图表4-8描述了问题类型、决策类型和组织层次三者之间的关系。 ·结构化问题由程序化的决策制定过程处理。 ·非结构化的问题需要非程序化的决策制定过程。 基层管理者通常会遇到相似的和重复性的问题，依赖程序化的决策，如标准运营程序。组织中管理者层次越高，问题的结构化水平越低。 然而，几乎没有管理决策是完全程序化或完全非程序化的。这意味着几乎没有程序化的决策会完全排除个人判断，即便是需要非程序化决策的最不寻常的情形也需要程序化常规程序的帮助。 注意程序化的决策使组织效率提高，对管理者判断及经验的需求最小化，这将节约一笔可观的成本。 * 在制定决策时，管理者可能面对三种不同条件：确定性、风险和不确定性。 决策的理想情形是确定的情况，在这种情况下管理者能够制定准确的决策，因为每一个备选方案的结果是已知的。 然而，更普遍的是有风险的情况，在这种情况下决策者能够依据过去的个人经验及二手信息估计确定结果的可能性，这些经验和信息可以帮助管理者设置不同的备选方案的可能性。 不确定性意味着决策者对结果不确定，甚至不能做出合理的预期估计。对备选方案的选择受到有限的信息和决策者心理导向的影响。 * * 组织中的很多决策，特别是对组织活动及员工有深远影响的重要决策，都是由群体做出的，如委员会、任务小组、评审小组或工作团队。 在多数情况下，这些团体代表了那些最容易被决策所影响的人，因为他们通常能够制定一些有影响的决策。 * 个人和群体都可以制定决策，每种方法各具优点，但任何一种方法都不能适用于所有的情况。 相对个人决策，群体决策的优势： ·比个人决策能够提供更完整的信息 ·给决策过程带来多元化的经验和视角 ·比个人决策能够提供更多的备选方案，当群体成员代表不同专业时信息的数量和多样化程度达到最大 ·通过让受到决策影响和实施决策的人都参与决策过程，能提高决策方案的接受程度 ·增加合理性，因为群体决策将比个人决策显得更加民主和合理。 * 耗费时间（time-consuming）——组成群