如何管理“小池中的大鱼”.docVIP

如何管理“小池塘中的大鱼” 　　 　　从刘邦《大风歌》里“安得猛士兮守四方”发出的对贤臣良将难求的感慨，再到曹操《短歌行》中“周公吐哺，天下归心”表现出的礼贤下士的决心。自古以来，“尽揽天下英才”便是所有领导者的梦想。带领自己的团队指点江山，挥斥方遒，做改变世界的组织，这样的愿景足以让每个领导者歆羡与向往。 下载论文网 　　尽管“招揽最好的人才”是每个组织领导者共同的梦想，但“最好的人才”真的像看上去那么美吗？组织希望能够通过“杀鸡也用宰牛刀”的策略来获得竞争力。然而，在赢得了没有硝烟的人力资源战争后，许多组织的领导者突然发现，“过好”的员工似乎总有那么点不对劲儿。 　　其实，这种“过好”的员工有个专门的名词，他们被称为“资质过剩员工”。所谓“资质过剩”指的是一个人的资质条件，例如其受教育程度、工作经验、技术技能等超出了他当下所供职的工作岗位的需求，员工这种“超纲”的能力与本没有那么高的岗位需求造成了一种人职不匹配的现象。 　　是什么造成了员工的“资质过剩”呢？首先，随着21世纪初全球性的经济低迷，就业机会愈渐紧张，在相同的成本下，组织可以考虑更好的人才；同时，由于教育的大规模扩张，就业市场上高学历人才的供给要大于需求，致使高学历者“向下就业”；也有组织为了提高自身竞争力，特意聘用一些“资质过剩”的员工，以期待能够产生更高的绩效。种种原因导致了“资质过剩”的现象在发达国家（例如美国、加拿大等）以及一些发展中国家（例如中国）成为了普遍的现象。 　　小池塘中的大鱼―― 　　“资质过剩员工”的愤怒与无聊 　　许多组织乐此不疲地聘用“资质过剩”的员工，是因为组织坚信“资质过剩”员工会为组织带来更多的主动性和高绩效，从而会更加利于组织的长期发展。但事实真的是这样吗？ 　　一方面，“资质过剩”的员工会产生一种“大材小用”的感觉，进而导致一系列消极的后果。有研究发现，即使在上级眼中他们绩效水平已经高于普通员工，“资质过剩员工”对绩效的自我评价仍然会偏低；与此同时，“资质过剩”员工的工作满意度更低、工作态度有可能更不尽如人意，他们的心理健康程度也随之降低。他们在心理层面上缺乏与组织缔结的承诺，因此离职倾向以及实际离职率都高于其他员工；对资质过剩的感知还会令这类员工产生负面态度，例如：愤世嫉俗、对工作意义产生怀疑。更有甚者会产生退缩性行为或反生产工作行为，例如：迟到、怠工、旷工以至于离职，并且这是一个递进发展的过程。 　　另一方面，这种“资质过剩”也会给组织带来很大问题。组织虽然花费不菲来聘用“资质过剩”人才，但这种员工令组织面临着“用不上，留不住”的尴尬困境。过高的离职倾向与离职率导致组织的人力成本上升，组织想要雇佣这类员工意味着不得不面临着更大的风险。同时，当“资质过剩员工”产生负面态度后，这种态度也会时时刻刻影响着整个团队的工作氛围，进而影响组织的绩效，这与组织雇佣这类员工的初衷背道而驰。 　　为什么“资质过剩”会产生如此负面的影响呢？难道仅仅是“大材小用”就会造成如此的“恶劣后果”吗？其实这是有心理原因的。个体与环境匹配理论认为，一份好的工作，岗位的工作要求与员工的工作能力、员工的个人需求与组织的资源供给，应该分别是互补匹配的。当一个员工恰好能胜任他所在的岗位时，也就是员工所具备的能力恰好满足了岗位的需要，他们会体会到一种工作带来的成就感。 　　然而，当这种匹配失衡时，例如“资质过剩”员工，他们的能力远远超过岗位的需要，而组织又无法提供给他们足够的施展能力的机会。这样就会造成相对于“资质过剩”员工的能力过剩，过于简单的工作任务会让他们产生被低估、不被组织认可的想法，因而导致他们的自我效能感降低，产生消极的自我评价。 　　同时，“资质过剩”的员工有可能伴随着“高特权感”，即他们认为“我值得、更有资格获得比别人更多的奖励”。这类员工对表扬与奖励的需求远高于常人。一旦他们认为自己应得的表扬和奖励没有得到满足，他们就会产生一种不被重用之感。更进一步，这种不能被重用的感觉会伴随着弥漫性的不满与愤怒与日俱增。另一方面，由于工作内容又不能吸引”资质过剩员工”的兴趣，这也会让他们对工作感到无聊，缺乏工作动机。“自我怀疑”“不满”与“无聊”共同作用，不仅使这类员工没能发挥应有的作用，还把他们推向了离职这条不归路。 　　许下一片海洋―― 　　“资质过剩员工”该怎么管理？ 　　这样看来，雇佣“资质过剩”员工似乎“有百害而无一利”。其实，并不是这样的！ 　　“资质过剩”员工是组织的一份“潜在宝藏”，会为组织带来“人力资源弹性”，为组织在面对市场变化和冲击中带来一定的灵活度。但如何发挥“资质过剩”员工的优势，将他们过剩的能力转化为组织的绩效，却是一门管理艺术。 　　想要发挥“资质过剩”员工的优势，首先要从他们的心理特点入手。一