李一诺-成为坐“驾驶室”里的女人.docVIP

李一诺:成为坐在“驾驶室”里的女人 　　 　　28岁的李一诺尚是个畏畏缩缩的小女生。 下载论文网 　　那是2005年，刚刚在加州大学洛杉矶分校读完了分子生物学博士，她拿到了全球知名管理咨询公司麦肯锡洛杉矶办公室的Offer。她是那年唯一一个入职的“外国人”。 　　当年办公室秘书们大多是在公司做了二十来年的美国大妈，每年新人来了，她们都会玩一个传统“游戏”―下一个赌注，赌这一批新人里谁能做到合伙人（在麦肯锡，晋级路线是咨询师、项目经理、全球副董事、全球合伙人）。她们眼光毒辣，能迅速识别出谁更有潜力，极高的命中率成了流散在麦肯锡内部的某种预言。 　　没有人会选我的。李一诺猜。 　　这个看起来瘦瘦弱弱的新人，开会时喜欢躲在角落里，“听听别人怎么说的，最好别人也不要注意我。”当时她最关心的就是，下周和项目经理做反馈的时候是不是就会被炒了。跟她一起入职的，都是MBA毕业生们，游刃有余的精英范。少数裔，还毫无商科背景，她突然从一个“聪明能干的学霸”成了“啥都不行”的边缘人。“你会发现，人经常没有confidence（自信）的时候，你会觉得你跟别人不一样。” 　　一个溺水般的开始。她想，能做到项目经理都算神话了，合伙人更是外星球的事。 　　这种战战兢兢持续了长达七八个月。直到入职第一年的下半年，转机出现了。当时她负责一个极有挑战的数据模型，开会过完了这个模型后，她紧张得起身去厕所，当时麦肯锡的一位全球副董事―一个学数学出身、在日本待了多年的德国人追了出来，认真地跟她说，一诺，我想告诉你，你做得很棒。 　　来自他人的认可，是她建立自信的开始，也成了她在麦肯锡的重要转折点。多年后，她将这一点纳入了她的管理信条：不要吝啬对别人的赞扬。 　　她开始领略到做咨询和做科研的相似之处：把复杂问题简单化，看到核心问题在哪儿。在读书期间对自己的性别并不敏感的李一诺，也渐渐觉察到性别文化下的女性的职场短板。 　　她发现，在这家全球化公司里，越向上晋级，女性就越少。“很多领导力特质，的确女的没有。”比如，立刻去解决问题的能力―出现问题后，女性往往需要先花些时间去发泄情绪。“从这种角度讲，女性是有很明显的短处。” 　　“女性其实不敢发出自己的声音，我原来也有这个问题。男的就?X得，我来了就要有个声音有个观点，哪怕这是一个bullshit。”在麦肯锡，她从周边男性身上习得了很多高效做事的法则。 　　一次在讨论某个问题时，李一诺的发言一直在说各种问题，一个毕业于普林斯顿大学的项目经理听不下去了，当着一屋子人的面，他直接将白板笔递给她，说，一诺，写下你的解决方案。在另一场角色扮演的工作坊中，一位同事扮演销售主管，抱怨个不停。跟他搭档的另一个同事，将一只黑椅子放在他身后，摁他坐下，然后推他到屋子中间，“现在你在驾驶座，你来驱动。” 　　这两个画面在她脑海中留下了清晰的印记。她发现大多数人，尤其是女性的思维方式是，面对问题，先讨论讨论，听听你的意见听听他的意见再加点自己的意见，谁都不去做那个扭转大局的人。 　　而“领导力就是，你要成为那个坐在驾驶室里的人。”在她看来，这恰恰是女性所欠缺的。那两位积极寻求解决之道的男同事让她意识到，“有的时候你会发现，你可以去做那个人。” 　　“你是谁呀，凭什么是你啊，就是这种声音在你脑子里。”李一诺坦言这种文化耻感，对包括她在内的女性影响都很大。再往深里说，这种耻感来源于，“你太在乎你自己了。” 　　一次，她的职场教练问她，你是不是潜意识里觉得自己非常特别？她想了想，说，的确是，“我一直觉得我挺特别的，你看就我成绩好，就我能把这事说清楚……”教练告诉她，这种强自我一方面能给人带来信心，另一方面也能陷害人，因为这会让人觉得，什么事都是关于我，成了是我，但是更多时候这给你的暗示是，不成，是因为我不够特别。 　　““女性是很不容易“不要脸”的，因为女性太在乎自己了，非常容易自我怀疑……我们一方面期待被评判，一方面又特别害怕被评判。”在她看来，“不要脸”是一个境界，不再在意自己，在意的是事情能不能成，只要事情值得做，自己的姿势不好看没关系。一旦能突破了这个阶段，“慢慢地把你小女生的这些东西转换掉……你的女性的光环就显示出来了。” 　　彻底抛开这种耻感正是发生在她竞选合伙人的过程中。 　　当时，已经做到了全球副董事的李一诺遇上了个她特别讨厌的同事，那人“傲慢、肚里无货，做一说十，还时常不兑现承诺”，级别还在她之上，给她发号施令。“就想我不干了，我为什么跟这种人在一块呢，这种烂人浪费我的时间，浪费我的生命。” 　　一个讲话直接又锋利的印度人，也是她的直接领导者，说，你就是个“sour-loser”（酸丢丢的失败者），你要真有本事你自己变成合伙人，你比他高。另一位比她早一年进入麦肯锡的女同事问她，一诺你是不是觉得