谈经销商转型.docVIP

谈经销商转型 　　我们再回顾一下在过去的二十年里，中国的经销商的成长史，在许多行业甚至是血泪史。 　　在“制造为大”的年代，经销商们是“捧着钱、求着货、看着脸色、单挑着风险”；进入“资源互借”时期，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，原来自己也一样可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨额资金的积累、分销能力的聚合、终端消费形式的改变，经销商迎来了自己的初春，“渠道为王”的时代到来了。我认识的一位代理商，在他的办公室里，原来一直自诩的挂着他与其代理的某著名品牌领导人合影的地方，现在换成了自己公司管理层充满职业自信的大头照…… 　　这二十年里形形种种的本土经销商，我想都可以把他们归于一代，他们间只有规模与形式之别，没有本质之分，他们都属于“创业+嫁接时代的经销商”，在读过“制造商发的课本”之后，在社会大学里整合偶然资源，开始充当“有为青年”的角色，并且他们中的一部分甚至还带着“原罪”，还没有逃脱“出身”的思想樊篱。尽管现在，他们中身价过亿、网撒天下的大有人在，但好学、好变的精神从没有动摇，他们比谁都不满意自己的现状，他们期待着真正的“经销商元年”的到来，探求着能自己走出去的“出路”！ 由“渠道运营”向“服务运营”的转型 　　我把“渠道”比作“舞台”，制造商和经销商就像上面演戏的人，台下买票看戏则是他们的共同客户——消费者。因为是自导自演，于是制造商、经销商谁都想当主角，谁都要抢戏。于是眼里盯着对方、心里想着自己，结果忘了台下的观众。 　　这是典型“渠道制衡”时代的厂商家现状图。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距离，看似是在共同建设渠道，其实是一种“没有分工”的假性合作。就像“情敌间的关注超过了对情人的关注”一样，常常漠视消费者的感觉和需求，以为统治渠道就能决胜市场，就能左右消费取向。这种“渠道霸权”的情形，在内资家电渠道上尤为突出，今天你厂家打出一个“概念”，明天我经销商也推出一个“噱头”；你说你的“强国梦”，我出我的“民族牌”，可推的还是成年货；打着“产品同质化”的谬论，行低投快收之实。一位名列FORTUNE 500的欧洲家电公司的总裁慕名走访中国的家电卖场后，怎么也想不通“家电同质化”之说从何而来，难道那些科隆家电博览会上的产品，中国人就不知道吗？！唱戏的忘了看戏的，要么就是把观众都当成傻子。 　　渠道制衡不是长生不老的摇钱树，随着制造商边际利润递减，经销商参与同业竞争时可以操作的利润空间，将挤压在一个狭小的范围，过冬的棉被再也从制造商那里抢不来了。 　　这时，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”的转变。 　　“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、与终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最有增值可能的业务群。举一个简单的例子，几年前，对待空调的售后安装，经销商认为费时费人推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而安装一台空调的回报，现在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。 　　在目前，在很多厂家和商家眼里，视“服务”为“成本”、视服务为“负担”、视服务为“鸡肋”、视服务为“噱头”的还是大有人在。难道服务就真的意味只着是没有回报的“付出”？难到中国消费者真的不愿意“化钱”去卖服务吗？ 　　神州数码是国内IT分销业公认的老大，从联想分拆出来的那一天起，就在思考转型的问题。尽管目前其分销业务还是其现金流的主要来源，但郭为认为，在分销领域要有更大的发展基本没有可能，找到服务的定位，为上游厂家和下游客户的提供系统、集成、个性的服务，则是大势所趋。不仅是神州数码，“渠道转型”几乎是这两年许多IT业著名公司的共同话题。 　　我们再来看一个中小企业的例子。丽家商贸公司是华东地区一家较大的家用装饰漆经销商，其代理了近20个知名涂料品牌，年营业额约6000万，有70余名员工分属在18家自营商店，尽管其营业额在同行中属于上游，然而，经营毛利率却只有9%左右。2001年开始，丽家在稳定传统分销业务的同时，新增了“涂装监理”、“辅料配套”、“色彩设计”等服务项目。比如，一对年轻夫妻买了一套面积不大的新房，在硬件装潢上没有太大的预算。丽家的色彩设计师在实地考察时告诉他：客厅虽然不大，但合适色彩的应用能够改善视觉效果，选择明快活泼的浅色，可以使它看起来不那么的局促；那间朝西的房间，选用深冷色能最大限度的克服落日西照的影响；卧房的色彩最好偏暖柔和，旁边的小书房则宜雅致庄重；但这些不同的