组织行为学案例分析——百胜集团收购小肥羊.docVIP

以百胜集团收购小肥羊为例的组织行为学分析 案例： 百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待期，终于有了结果。商务部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊的反垄断审批。肯德基母公司美国百胜餐饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公司。百胜集团将以每股6.5港元的价格现金收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为近年来最重要的餐饮外资并购案。 不论对百胜还是对小肥羊，甚至对中国餐饮业，这次并购均意味着——变化。相关人士表示，虽然小肥羊这些年发展的不错，但情况也不容乐观。百胜这次以实业资本进入，加之它本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助。于百胜来说，通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。百胜方面表示，待收购完成后，将继续打造和提升小肥羊品牌价值和影响力，通过百胜的国际连锁经营经验可以加快小肥羊在品牌和业务模式上的发展，以及有助其长期市场地位的提升。 但是不可否认的是，并购后的未来之路并不平坦。中国餐饮行业并购事件中，跨国并购明显多于本土并购。百胜可通过收购小肥羊涉足火锅市场，丰富其食品种类，加大其在中国餐饮界的覆盖，却也面临着整合的难度。百胜集团先前的企业文化是追求卓越、以人为本、群策群力。其文化核心--企业价值观是为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、力争而合。百胜能否将自己的企业文化与小肥羊相融合成为制约未来良好发展的关键。李维华认为：“中国人对并购理念不太认同，并购一个别人的企业，就需要改变原有的企业文化等。从某种程度上说，并购的麻烦不在前期而在后期。” 在他看来，并购前期是“烧钱”，相对容易。但其后怎么将团队文化、菜品等融合到一个品牌下而不出问题，才是关键。可对刚刚进入并购环节的百胜和小肥羊来说，二者虽都对未来表示出了足够的信心，仍然有很多人在为中国的餐饮企业担忧。 问题1： 结合本案例，谈谈百胜集团为什么如此重视并购后企业文化融合建设？ 百胜集团非常重视并购后与小肥羊企业文化的整合，原因是： 百胜集团并购小肥羊的目的是扩大百胜集团的利益，追求企业进一步的发展。但并购的整合过程并不是仅仅停止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营管理、长远发展有着至关重要的影响。企业文化是企业在长期经营实践中形成的、为多数员工共同遵循的企业的最高目标、价值标准、管理风格、基本信念和行为规范的总和，它贯穿于企业的日常活动，对企业员工的心理也有着潜移默化、持久深远的影响，具有长期性、系统性、独特性等特征，这就使得并购的新企业存在着文化差异。如果不能进行有效的整合活动，往往会引发文化冲突，导致并购后企业的发展状况不佳、绩效大大下降。在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。 此外，整合后的优秀企业文化将对百胜的管理运营有着重大深刻的影响。 （1）企业文化在企业的经营管理过程中具有良好的激励作用。百胜集团重视与小肥羊的企业文化融合建设，是以调动广大所有员工的工作积极性为目的，使全体员工看到自己组织的特点和优点，认识自己工作的意义，产生热爱百胜的荣誉感、自豪感，激发出巨大的工作热情，为百胜日后更好发展营造良好的组织气氛。这种氛围对每个员工耳濡目染，使每个员工能自己遵守共享价值观和行为规范，能形成非常有效的激励机制。从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。 （2）企业文化具有强大的凝聚功能。在一个企业中，使每个不同的员工凝聚起来的是一种心理力量。百胜集团通过重塑后的企业文化向每个员工展示出特定的信仰与态度，影响着并购后整个公司成员的思维方式。同时在整个企业文化氛围的作用下，使每个员工通过自身的感受，产生对本职工作的自豪感和对百胜企业的归属感。进一步激发员工的士气，增强群体的凝聚力，为并购后的百胜提高强大的发展动力。 （3）企业文化有一定的导向作用。企业文化作为员工共同价值观念一旦形成，就产生对员工具有强烈的号召力。这种号召力将员工逐步引领到企业的宏观目标上来。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。百胜集团在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自己地将组织文化作为企业前进的方向，