班组文化建设是样落地的.docVIP

班组文化建设是这样落地的 　　 　　企业文化属于“个体文化”，具有地方特色、团队特色、个体特色。班组文化只有适应了当地的人文、地理、经济环境，表现出富有自身特色的个性文化色彩，才能够真正确立与企业发展步伐相适应的班组文化。镇海地处浙江东部沿海，历来就有“浙东门户”“商帮故里”的称号，中国移动镇海分公司（下称“分公司”）充分结合镇海海洋经济和当地特色，独创了以“海天雄镇”为题的特色班组文化口号，“海天雄镇”四字分别对应六大块内容，涵盖公司所有工作：“海”――攻坚――精卫填海转型攻坚，“天”――服务――天道酬勤满意服务，“雄”――关爱――雄姿英发快乐健康，“雄”――能力――雄鹰展翅能力提升，“镇”――管理――真抓实干精细管理，“镇”――形象――争先创优彰显形象。 下载论文网 　　近年来，分公司通过系统规划、创新载体、领导示范等各项举措，有效推动了浙江公司“善知善行，惟和惟新”工作文化与分公司“海天雄镇”班组文化融合贯通、继承创新、真正践行。 　　镇海分公司班组文化的落地实践 　　朱兰质量螺旋模型是美国著名的质量管理专家朱兰提出来的。他将产品质量形成过程中各项质量职能按照逻辑顺序串联起来，表现为一条螺旋式上升的曲线，用以表征整个过程及产品质量形成的客观规律。该模型说明了系统目标的实现取决于每个工作环节与最终目标的适用程度以及各环节之间的协调，同时，产品质量的提升是需要逐层深入、循环增长的。本文在朱兰质量循环模型基础上，结合镇海分公司文化元素特征，围绕“适用性”一大关键点，探索演化出镇海移动分公司将企业文化在基层班组建设落地模式。如上图所示： 　　根据上述朱兰质量螺旋模型，分公司班组文化在基层团队落地可分为四个阶段：第一阶段完善班组文化制度和激励体系建设有机结合；第二阶段开展班组文化传播工作；第三阶段推进班组文化在基层团队的落地；第四阶段针对前期工作基础继续深化改进，开展品牌传播工作。这四个阶段的工作环环相扣、层层推进、逐步深化、循环上升，最终形成强大合力，能够有效加强班组文化在基层团队的落地效果。 　　完善班组文化制度和激励体系建设有机结合 　　健全班组文化制度是有效推进落地工作的基石。在确立了以竞技性积分评比为基调的班组文化建设方式后，在年初召开班组文化启动宣贯会议，以年度为单位，以各支局、部门划分为班组进行活动评比和开展。会议上各班组长对活动内容和载体进行详细了解，并现场签订活动创建书，后续全体员工在创建书上签字确认，从而达到了全员宣贯的目的，让员工从“要我做”变成“我要做”，自觉自发地为了所在班组荣誉参与其中。 　　班组激励是为班组工作提供、激发动力的源泉，也是班组文化建设以人为本的体现。分公司根据年终各班组各项活动积分高低确定名次，在公司年度工作会议上进行表彰颁奖，进一步升华激励感知，提高员工的班组集体荣誉感。 　　公司班组文化建设活动结合公司业务发展，通过劳动竞赛、支局龙虎榜等形式，全体员工勇于积极进取，勇于攻坚破难，突出攻坚――精卫填海转型攻坚。 　　活动载体一：开展班组业绩指标评比。支局以分公司月度平衡计分卡排名为依据，前5名得5、4、3、2、1分，其余不得分；市场部、政企部、网络部以市公司月度考核成绩排名计分，部门以市公司对县市分公司月度考核为依据，综合办每月以市公司培训月度考核排名、创新考核完成情况、库存管理情况、车辆使用情况、月度安全生产检查、宣传报道等完成情况等计分，第1、2名得5分，第3、4名得4分，第5、6分得3分，第7、8名得2分，第9名得1分，后三名不得分。每月考?u直接计分。频次：每月。 　　活动载体二：开展各项全员劳动竞赛。以每次组织的全员参与劳动竞赛完成情况排名积分，按排名分别得8、7、6、5、4、3、2、1分，后三名不得分。每次考评直接计分。频次：每次。 　　活动载体三：开展员工龙虎榜竞赛。按照营业厅、营业员、客服经理、销售经理、社区经理等龙虎榜排名上墙，所在班组各加3、2、1分，年度累计积分上墙次数前五的班组分别得10、8、6、4、2分。频次：年度累计。 　　开展班组文化传播工作 　　分公司多渠道进行文化传播和员工层面诠释工作：开展企业文化展示上墙，按部门、条线明确计划措施与提升目标，合理制订全年培训计划；开展新员工入职企业文化培训，每批新员工入职第一课都由综合办牵头对员工进行相关企业文化知识的培训；开展省公司企业文化人人过关活动，要求全体员工熟知八字企业文化和内涵，并进行人人过关抽查；开展省公司“工作文化大家谈”活动，组织全体员工对“善知、善行、惟和、惟新”八字文化谈一方面的理解和体会，并拍摄成视频材料，进行滚动播放，起到了良好的传播作用。 　　推进班组文化在基层团队的落地 　　推进班组文化落地工作取得实效的关键是找准切入点。要培养全员主人翁意识、职业道德意