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顾客反馈我行动 反馈，是创造价值的起点；价值，是赢得顾客的关键。 J.Nicholas De Bonis、Eric Balinski、Phil Allen 著 对于顾客反馈的重要性，道康宁公司（Dow Corning）可以说是深有体会。通过率先进行硅技术创新，道康宁公司在赢得顾客方面取得了长期的成功。然而现在公司意识到，有必要在许多重要的新领域评估顾客反馈。这一意识是由两个因素促成的：其一是来自一个外部的独立调研公司的客户调研反馈；其二是道康宁自身的客户关系管理程序所记录的一些特殊案例。道康宁公司同时还鼓励所有与顾客有接触的员工就顾客的满意度向他们提问，并且运用客户关系管理程序获得反馈。 负责客户关系管理程序的摩尔（Jamie Moore）说：借助于客户关系管理程序提供的方法，那些与顾客打交道的员工可以通过一对一的交流，把握顾客的具体需求和关心的问题。我们可以获得每个顾客的见解，对其做出回应，之后将所获得的信息集中起来进行分析，根据分析结果对我们的整个客户群采取相应措施。 道康宁公司意识到，要对这些反馈数据做出令人满意的回应有相当的难度，于是决定继续进行定期调研来评估顾客的见解，并且不断查看是否需要进一步调整公司的客户价值承诺。正如摩尔所描述的：道康宁公司承诺满足顾客需求，这促使我们采用按需求进行细分的方法。这样我们能够更好地理解什么对于我们的顾客才是最重要的。这些方法使得我们能够对客户进行主动性的细分，为不同的客户创造不同的价值主张；改进业务部门的员工对待客户的方法；对客户需求进行预测，从而更好地调整资源开发。 道康宁的经验表明了系统地获取并且评估顾客反馈是至关重要的。这可以使公司实现两大目标：第一，证实顾客得到的价值符合或者大于顾客的期望值－－－如果能够实现后者当然更好；第二，积极主动地甄别顾客价值期望的变化和发展。 获取和评估顾客反馈可以采取以下五种方法：追踪分析业务获取和流失的原因；判断客户界面的组成，并促进各客户界面的紧密合作；妥善解决客户投诉；打破陈规，尽可能地满足客户期望；最后，在综合分析顾客反馈的基础上做出必要的改进。 业务变动：分析其原因 要从实际情况出发来分析顾客价值细分，从而理解公司赢得或失去业务的原因。这种分析实际上是对公司过去的一种评估，并对公司未来的走向进行预测。当公司业务越来越以顾客为本时，对顾客满意度和忠诚度的衡量就成了一种常规。 通常的假设是，如果你的顾客继续从你这里购买产品或服务，那么这一定意味着他们对你的公司很满意而且忠实于你的公司。因而你也可以自然而然地得出结论：你的公司是一个以价值为导向的组织。遗憾的是，这个假设是错误的－－－有很多合理的原因可以解释重复购买行为，而这些原因与你的顾客价值承诺毫不相干。在衡量顾客实际所得到的价值时，衡量什么以及如何衡量，决定了你的公司究竟是以产品为本还是以价值为本。 同样重要的是你如何理解衡量结果。有研究表明，即使有些顾客的满意度高达75%，他们对于供应商的选择也还是抱有一种无所谓的态度，这样的顾客很容易被更优惠的条件所吸引而选择别的供应商。 衡量的关键在于，当客户做出购买决定时，你是否满足或超出了你所做出的顾客价值承诺－－－这才是需要衡量并告知客户的要素。如果你能够明确地说：我们将所节约的375万美元返还给客户，每位顾客平均能得到295美元，这就比泛泛地说我们能提供给你们价值来得更有效。 这也就解释了许多关于忠诚度和满意度的有效性的研究报告看似奇怪的结果－－－即：往往是那些满意度和忠诚度很高的顾客，反而转投了竞争者的怀抱。企业们恰恰没有意识到，只有完全或超额实现自己的价值承诺才是防止客户流失的有效途径。 要追踪分析业务的获取和流失，你只需要一份简单的清单： ●客户的详细情况； ●客户历史； ●所调查的业务； ●是赢得还是失去了该业务？ ●赢得或失去业务的原因何在？ ●流失的业务：如何才能重新赢得这些业务？ ●新业务：要怎么做才能继续保有这份业务？ 最后要提醒的是：这些问题应该由销售部以外的人员负责询问和调查，这一点极其重要。正如某位经理所说：由销售人员所做的新业务和流失业务报告总是让我大跌眼镜。我们赢得新业务时，他们列出的原因准是销售人员拥有良好的客户关系。如果我们把业务弄丢了，那么原因则是价格没有竞争性，而绝不是竞争对手的销售人员拥有良好的客户关系。 客户界面：促进其合作 要管理客户界面，首先得鉴定所有与客户打交道的界面，而其中的许多界面不是被完全忽略就是压根没有得到重视。客户界面包括从顾客最初知道你们公司，到