政府绩效评估向效管理转变的中美实践比较_0.docVIP

政府绩效评估向绩效管理转变的中美实践比较 　　　　在英美发达国家, 政府绩效评估经过近 30 年的发展演变之后, 逐渐走向更高层次的绩效管理。中国各级政府在推进政府绩效评估的过程中遇到了诸多亟待进一步解决的现实问题, 其深层原因是仅仅把绩效评估作为一种技术工具, 而没有把政府绩效评估与战略规划、绩效计划和绩效目标设定、预算拨款等环节紧密联系起来并进行配套制度改革。 　　一 　　政府绩效管理至今并无一个普遍认同的定义。在本文中将政府绩效管理界定为: 政府根据财政支出效益的原则和方法, 以绩效目标的建立、实施、评估和反馈等为基本环节的财政支出管理制度。它有四个基本构成要件: 　　1.绩效目标设置。这是政府绩效管理的首要环节,它要求政府或部门在全面分析其使命、职责和环境要素的基础上进行战略规划, 设定清晰的、可测量的年度绩效计划和绩效目标, 并据此制定反映年度绩效目标的绩效指标, 从而使年度绩效目标和绩效指标紧密联系。只有这样, 才能客观、准确地评估政府或部门的绩效水平和绩效进展情况。 　　2.绩效预算。这是政府绩效管理的核心环节, 它要求政府或部门在编制预算时提供上一财政年度的绩效结果并设定明确的绩效目标, 财政部门以此作为预算拨款的依据。可以看出, 绩效预算与传统预算拨款有一个重要区别, 即预算拨款中必须列出可测量的绩效目标和上一财政年度的绩效结果。绩效预算既是保证绩效目标得以实现的财力后盾, 也是激励政府或部门努力完成绩效目标的内在动力, 是政府绩效管理的一个重要环节。 　　3.绩效评估。在制定了明确的绩效目标和绩效指标并将它们融入政府或部门的预算编制之后, 在财政年度末期进行绩效评估就是顺理成章的事情了。从某种意义上说, 绩效评估的结束正是绩效管理的开始, 因为绩效评估所得出的绩效信息正是进行新一轮绩效目标设置和绩效拨款的依据。这就要求绩效评估必须按照科学的程序和标准进行, 进而获得客观准确的绩效评估信息。4.绩效信息使用。绩效评估本身不是目的, 其最终目的是获得客观的绩效评估信息, 并依此改进管理、提高绩效。绩效评估信息的使用主要包括两个方面: 一是向政府相关部门、新闻媒体和公众公布绩效信息, 接受社会监督, 从而督促政府或部门提高绩效; 二是绩效评估信息为政府或部门修正绩效目标、改进政府管理、进行预算编制申请提供客观依据, 这是绩效评估的最为重要的功能。 　　二 　　美国是发达国家中政府绩效管理取得成功的典范, 其中尤以联邦政府为代表。1993 年, 美国国会颁布实施了《政府绩效与结果法案》, 确立了联邦政府绩效管理的法律框架。布什政府在此基础上颁布了一系列规章制度, 建立了比较完善的层级式绩效管理体系: 项目绩效管理、部门绩效管理和跨部门绩效管理。由于篇幅所限, 本文将以部门( 社会保障部) 绩效管理为例进行深入剖析。在美国, 联邦各个部委都必须根据《政府绩效与结果法案》制定本部门的战略规划、绩效计划和绩效与责任报告, 总统授权管理与预算局( OMB) 统一对联邦各部门的绩效管理进行协调和监督, 并将部门绩效预算与其绩效目标的实现状况相挂钩。 　　1.结果导向的战略规划。战略规划是部门绩效管理的前提, 它关系到部门能否切实履行部门使命, 为公众提供高质量服务; 它要求部门领导必须具有战略眼光, 客观分析部门面临的问题和资源状况, 并在此基础上, 制定部门战略规划和目标; 同时, 战略规划也为年度绩效计划和绩效目标的制定提供宏观指导, 避免部门的短视行为。基于对部门使命和客观环境的分析, 社会保障部确定了四项战略目标: 提供高质量的公民导向的公共服务; 保证社会安全项目和资源的高质量管理; 维持可持续支付能力并保证社会安全项目满足当前和未来需要; 战略性人力资源管理。 　　2.年度绩效计划和绩效目标。战略规划只是确定了长期的战略目标和分目标, 但如果不把这些战略目标分解为年度目标, 仍然无法具体落实和评估。一般来说, 年度绩效计划和绩效目标的制定必须认真考量两个要素: 其一是部门战略规划, 即把部门战略规划分解为可量化的具体目标, 这是非常关键的环节。如果绩效目标过于模糊, 就很难对其进行量化和评估。但在很多情况下, 由于政府管理的公共性和广泛性等特征使得战略目标很难分解, 这就要求充分发挥专家和咨询机构的专长, 并根据本部门的职能特点制定科学的、可量化的绩效目标; 其二是往年的绩效目标和结果。要审查部门往年的特别是上一年度的绩效目标及其结果, 从而发现问题, 尤其是那些未能实现的绩效目标及其原因, 以便为制定新的年度绩效计划和目标提供有价值的参考。2004 年, 社会保障部把四个战略目标都分解为非常具体的年度绩效目标, 每一个绩效目标都制定了具体的、量化的绩效指标, 这就为下一步的绩效评估奠定了基础。 　　3.绩效评估