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构建现代企业知识管理新模式 内容摘要：随着科技的飞快发展以及全球化竞争的加剧，人类社会已经进入了知识时代，企业的共同目的就是为了更好地利用知识创造额外的价值。本文分别从个人、组织和战略的角度阐述了它们与知识管理之间的关系，为国内企业顺利推进知识管理提供一些理论帮助。 　　 　　关键词：知识管理 个人 组织 战略 　　 　　日本著名管理学教授Lkujiro Nonaka曾高度概括了知识经济时代的特征：“在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。” 　　 　　“知识管理”的精髓是建立一种着眼未来、重视人力资源、不断获取市场中知识、以知识为中心战略的高价值理念，使企业真正成为知识型、学习型的组织。本文着眼于个人、组织、战略这三个基本要素探讨知识管理，使其真正成为企业价值创造的第一推动力。 　　　　个 人 　　 　　在知识管理中，有两类人最为重要，一是知识工作者，他们是核心；二是管理知识工作者的领导者，他们是关键。 　　 　　正如Peter Drucker在《在变化的世界中管理知识工作者》一文中指出的，知识工作者可能会由于情绪不佳而导致效率低下，而且他们不是雇员而是志愿者，尽管他们也获得对应的报酬。 　　 　　 　　造成知识工作者生产率低下的主要原因是没有让知识工作者真正致力于他们最应该做的事上。他们从事的许多工作分散他们的精力，对创新活动没有多大的帮助。所以让知识工作者集中精力于他们自认为最重要的工作上是提高他们生产率的关键一环。而管理者面对变革时，应该挣脱过去经验的束缚，有序地进行摒弃，比如三年审议一下所有的产品和服务，如果目前的业务已经不具备足够的吸引力，则应该果断地退出、收缩战线，否则勉强的继续会阻碍创新。 　　 　　因此，知识工作者在工作时要看到工作的结果，有清晰的目标，明确知道自己的任务和责任，自行设定目标并有渴望能帮助别人确定行动方向。与此相对应的是管理者要授权而不是集权，向他们提出要求并赋予其责任，为他们设定引以为豪的目标，确保他们有培训和教育的机会，合理配置人员以保证人尽其才，确保他们得到奖励和认可。总之，管理者应该通过设定弹性目标，鼓励知识工作者通过其自我标准设定、参与、达到目标而获得认可。 　　 　　组 织 　　 　　目前人们忽视知识管理对组织层面产生的重要作用。同时个人行为和组织的战略目标之间会在组织层面发生最剧烈的冲突和摩擦，所以需要将个人行为、组织战略目标和组织结合起来以产生协同作用。知识具有累积效应和时效特征，所以对组织的研究不仅要强调知识的获取、发掘、传播和运用，更为重要的是如何进行持续的知识创造。 　　 　　在组织中存在两种不同类型的知识：隐性知识和显性知识。隐性知识具有高度的主观性，难以规范化，不易传播，基于长期经验积累，具有特殊含义的一类知识。显性知识，是可文本化的，可以用规范化和系统化的语言进行传播的。在企业的创新活动中，两者是互相作用、互相转化的。其中主要表现为四种模式，第一种模式称为潜移默化，是隐性知识向隐性知识的转化，主要是一种观察、模仿和实践等个体间面对面的相互交流方式。第二种模式称为外部明示，指用语言等形式将学到的隐性知识转化成显性知识，适用于组织集体之间面对面的互相交流方式。第三种模式称为汇总组合，指显性知识和显性知识的组合，主要是通过信息技术，适用于组织集体之间的虚拟交流。第四种模式称为内部升华，指显性知识到隐性知识的转化，员工消化、吸收新的显性知识，并升华为个体隐性知识，从而成为组织有价值的知识资产。上述四种知识转化模式是知识创造的基本活动，作为一个企业的关键任务是如何建立一个网络系统以联系各个知识团体之间的知识。所以知识经济时代的组织应充分遵循“目标，过程，人员”这一新的管理职能，关注目标，重视人力资源，强调过程。 　　 　　战 略 　　 　　从知识创造的角度看，战略的精髓在于提高组织获取、创造、积累和开发知识的能力。对于一个知识型企业而言，关键在于通过合理运用知识能力，使其转化成为企业的长期竞争优势，并形成核心竞争能力。 　　 　　在“企业核心竞争能力”战略的导向下，知识型企业必然要最大限度地运用其无形资产，如雇用受过良好教育的人员；把新员工安排到团队的基层，与经验丰富的老员工共事；重视教育和培训；创建合作性的文化；与关键客户建立密切而良好的关系；最重要的是分享信息，开发产品，在企业内部实行岗位轮换。由于知识与人、组织密不可分，由此公司拥有了无限的创造能力。只有这样形成的无形资产才是动态的、独一无二的，同时遵循收益递增的法则，因为这里的人是收益而非成本。这可以被看作是一种以知识为中心的竞争战略。 　　 　　在所有的企业正变得愈加信息密集化的今天，企业附