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国际酒店集团过度扩张酿恶果 ??2009年02月11日09:38?? 第一财经日报 2006-04-01?|?国际酒店集团在华发展的制约因素及趋势分析 自2000年起，国际酒店集团加快了在中国大陆的扩张步伐，受非典影响有所减缓之后，2003年下半年至今，开始全面出击，扩张热情空前高涨：一方面，已占一席之地的酒店集团不断加强的扩张力度，调整战略布局、引入新品牌，丰富了品牌结构，如洲际集团引入经济型品牌“快捷假日”，而即将于2006年初开业的上海精品酒店璞邸则是雅高集团在中国的首家不用自身品牌的酒店；另一方面，一些在全球久已声名赫赫的酒店集团也精心策划、闪亮登场，国际顶级酒店品牌丽嘉（亦称丽嘉·卡尔顿，Ritz-Carlton）、柏悦、莱弗士等相继落户北京、上海、广东等地，而“速八”这样的经济型品牌同样不甘示弱，以强大的攻势进入中国。全球排名前十位的酒店集团已全部进入中国市场，以洲际（Intercontinental）国际酒店管理集团、万豪（Marriott）国际酒店管理集团、雅高（ACCOR）国际酒店管理集团、喜达屋（Starwood）国际酒店管理集团、凯悦（Hyatt）国际酒店管理集团及香格里拉（Shangri-la）国际酒店管理集团为代表的31个国际酒店管理集团的47个品牌都已落户中国[1]，其中，洲际、万豪、凯悦、喜达屋集团在中国的饭店数量均已超过除本土以外的其他国家。 国际酒店管理集团凭借着强大的网络优势、品牌优势、规模优势及企业文化优势，经营业绩远高于国内酒店同行，一方面，它们所带来的管理观念和管理模式对提升我国酒店业经营管理水平功不可没，缩短了我国饭店业与国际水平的差距；培养了大批饭店管理人才，其管理的饭店成为我国酒店管理人才的“提高班”；促进了高新技术在饭店中的应用，在引导饭店追踪国际饭店发展趋势方面起到了示范作用。但另一方面，国际酒店集团的资源优势又对我国民族酒店业的发展形成极大压力，民族酒店业必须深入研究其发展模式和战略趋势，采取差异化竞争策略，寻求自己的发展空间。而分析国际酒店集团的受制因素可以发现“外来和尚”的薄弱环节，这也往往是本土企业更有优势的机会所在，这样可以避免正面较量，尽快让自己壮大起来再与之抗衡。 一、国际酒店管理集团在中国发展的制约因素 国际酒店集团在中国的发展过程中，在经营风格和创新之道方面尽管各有千秋，但它们都在相同的大环境下共同经历了起起落落，无论管理公司还是业主酒店遇到的问题和受到的制约都非常相似： （一）? 扩张方式的选择上受到制约 酒店业属资本密集性行业，投资规模大、周期长，跨国投资的风险更大，一遇政治经济波动，投资甚至都难以收回，或者是利润难以遣返。由于管理合同和特许经营的方式可以保证获得稳定的管理费或此类收入，如有变动可及时撤出，因此在全球的发展非常迅猛，1975～1980年间，新增客房中90%是通过这两种方式扩张的，到80年代初，国际酒店集团57.6%的客房是以这两种方式经营管理的[2]。而对管理合同和特许经营两种方式的倾向性上，各大国际酒店管理集团根据目标市场的定位并结合自身优势，会有不尽相同的扩张战略。此外，东道国/地区的宏观投资环境对进入方式的选择影响尤其不可忽视，比如与该国/地区的政治经济联系，该国/地区市场经济的成熟程度、资本市场的完善程度以及管理机制的健全程度等等，一般而言，市场经济发达的地区更适合特许经营，如果面向对服务更敏感的高端市场则管理合同将更为可行。从全球范围来看，特许经营方式则是主流扩张模式。 当这些国际酒店集团进入中国时，其扩张方式的选择便受到一定局限。以洲际酒店集团为例，目前全部采用管理合同方式进入中国。它何以未曾采用特许经营的方式在中国大陆进行扩张呢？从历史背景来看，最初进入时国内酒店业无论从硬件设施到软件环境基础都很薄弱，而特许经营既不拥有、也不管理成员酒店，只提供权益品牌、标准与要求、营销网络、采购网络等服务，国内酒店不具备加盟条件；另一方面，国际管理集团对酒店的服务质量、卫生及定价标准等也很难控制，极易影响品牌声誉。但管理合同的方式则是由酒店管理集团全权负责酒店经营，服务质量便于控制，管理公司亦能获得相对较高的管理费，而对委托酒店来说，虽说成本不菲，但经营管理质量有保障。随着国内商业环境日益改善，近几年来特许经营方式也开始抢占了一部分市场份额，但仍有诸多领域有待改进，尤其是知识产权保护方面，特许经营本身出让的就是某段时间内品牌及经营模式的使用权，如果知识产权保障乏力，合作终止却很难脱钩，而且很容易砸牌子，因此，国际管理公司没有大力推行这种扩张方式大概也有此考虑。 （二）? 中国特有国情及所有制关系带来的制约 尤其是在经济相对欠发达的地区，酒店经营者除了要满足业主对经济效益方面的要求外，还要兼顾其他要求，如采购权、签单权、商