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把顾客放在“心” 企业建文化，顾客放心中。把握六要素，关键在行动。 Michael D.Basch 著 有了非凡的体系，就算是平凡的员工，也可以创造出非凡的绩效。换句话说，推动组织运作的主要是体系，而不是人。要改变公司绩效，先要改变它的文化体系。 人类的大多数行为都是受某种文化体系的驱动，在无意识中做出的，人们对事物的反应也都是源自这一体系所确立的规范和原则。 例如，员工因为竭诚服务顾客而受到了管理层的赞许，那么将有越来越多的员工尝试以独有的方式，竭尽全力为顾客提供服务；反过来，如果员工不辞辛劳地服务顾客，却没有得到上级的表扬，那么这样做的人将越来越少。最终，劣质服务模式在公司大行其道。 要改变这种模式，只有改变隐藏在它下面的企业文化结构。只有这样，才能在市场上打造强大的优势。 麦当劳旗下每家店面都有统一的管理体系或者说文化，并借此一举成为快餐业的老大。直到今天，虽然众多竞争对手全盘复制了这些体系，麦当劳的一哥地位依然强不可撼。依靠出色的管理体系占据行业领袖地位的公司，常常都能建立起别人无法企及的优势。 沃尔玛的优势来源于先进的供应链管理系统。它的任务是保证以最低成本将所有的货架摆满，沃尔玛做到了这一点。如果某一货品销售比预期的快，系统软件就会显示此条目的销售记录在不断上扬，公司会对这一动向进行调查，并采取措施加快对该产品的供应。 联邦快递（Federal Express）之所以能够抵挡住来自联合包裹（UPS）以及其他快递服务供应商的竞争，是因为它拥有更出色的以顾客为中心的信息系统，能让顾客随时了解自己的包裹正处于何种状态，从而让他们倍感安心。 但是，联合包裹仍然依靠其优秀的投递管理系统以及由此而赢得的成本优势，继续统领着整个包裹投递业（包括陆地和空中）。 顾客文化：以顾客为中心 文化催生绩效，文化即是一切。有位CEO曾这样评价：正确的企业文化可以引导员工尽心尽力地服务顾客，全心全意地为老板赚钱。将一个表现一般的人置于先进的企业文化氛围中，他将改变自己的行为以适应新文化的要求。 几乎我们所有的行为都因习惯使然，习惯就是文化影响的结果。如果你在企业打造这样一种文化：让员工明白你所推崇的行为是什么，并且使他们接受这些行为，久而久之，他们就会围绕这些行为形成习惯。然后，组织将习惯性地为顾客提供全面增值的服务。 员工之所以做出转变，不是因为上头命令他们这么做，而是因为他们发现在新的企业文化氛围下，转变自我符合他们的最佳利益。 打造顾客文化，就意味着你要有意识地建立一个以顾客为中心的组织，使员工专注于服务顾客---无论是内部顾客还是外部顾客，从而实现盈利的持续增长。 精心设计的企业文化结构有以下六大基本要素： ●愿景：即组织希望打造什么样的顾客体验。 ●价值观：组织必须遵循的行业准则或游戏规则。 ●目标：组织希望在较短的时间内获取的具体结果。 ●相关性：由于组织的目标与员工个人息息相关，所以他们都愿为达成目标全力以赴。 ●反馈：告诉员工他们取得了哪些相应的成功。 ●行动：为达成目标，员工具体需要采取什么行动。 愿景是企业行动的指南针，是企业存在的目的。说得更直白一点或是更具体一点，愿景是指组织努力为顾客、员工以及企业主所营造的某种体验。 价值观为组织划定了行动的界线。你也许可以借助某些非道德的手段达成愿景，但是价值观界定了你在运作中必须遵守的游戏规则，它能制止你这样做。一旦逾越这道界线，就必须对组织的行动进行重新评估。 目标是指为了使顾客、员工和企业主获得某种满足，而必须达成的结果。顾客目标为其他所有目标奠定了基准。顾客目标通常包括两大类：企业承诺的目标；实际达到的目标（客观目标）以及顾客体验（主观目标）。 相关性使每一个对实现组织目标担负责任的员工体会到结果的重要性。如果他们觉得目标实现与否与他个人毫不相干，那么这些目标只会成为空中楼阁，永远无法实现。组织可以通过激励员工、对他们表示认可与关心、在目标实现时给他们提供实质性的奖励等方式，制造这种相关性。 员工通过获取反馈信息了解他们的行动结果，是正在向目标挺进，还是迷失了目标？如果是前者，那他们现在的所有付出都是值得的；如果是后者，就需自动改变行动方案，前提是：目标依然清晰且与他们息息相关；他们可以借助反馈信息了解行动的结果。 行动之所以放在最后，是因为如果其他各项均已到位，员工便可以在愿景的指导下，遵循组织所制定的价值观，采取行动全力以赴实现组织目标。 这个因果