管理四大职命能——组织.pptVIP

第六章 组织 通过本章学习，应重点把握： 1.组织的概念、特征和组织设计的原则; 2.典型组织结构和影响组织结构选择的主要因素 3.组织变革的定义、阻力和应对阻力的方法 第一节 组织概述 一、组织的概念 组织就是为了有效地配置一个企业或者其他组织 可以调配的生产要素，实现组织目标，按照一定 的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源 配置的过程。 组织结构：描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系 具有复杂性、正规性、集权性。 二、组织设计需考虑的因素 1、劳动分工（因事设岗） 2、统一指挥——一个下属应只对一个上级直接负责 3、职权——职权和岗位相关，直线职权和参谋职权 4、职责——权责对等 5、管理跨度 ——一位管理者能够有效指挥的下级数量（不宜超过6人） 6、组织层次 ——一个组织从最上级到最下级所设定的层级 7、部门化 1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层中有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外几乎不做别的事情。韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次。并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。 思考：韦尔奇在组织设计上有什么成功的经验？ 第二节 典型的组织结构形式 一、直线型组织结构（最简单、最基础） 经 理 班 组 班 组 班 组 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 二、职能型组织结构 经 理 行 政 部 财 务 部 业 务 部 计 划 部 2 商 场 1 商 场 3 商 场 商 品 部 Α 商 品 部 Β 商 品 部 С 三、事业部型组织结构 董 事 会 财务部 人事部 公关部 战略部 中国公司 新企业集团 海外公司 财 务 人 事 财 务 人 事 财 务 国内产销组织 美国部 日韩部 欧盟部 进出口中心 人 事 新产品开发中心 四、矩阵型组织结构 总 经 理 研发生产部 人 事 部 财 务 部 采 购 部 A项目小组 B项目小组 C项目小组 五、动态网络型组织结构 经理 小组 管理咨询公司 物流服务公司 研发机构 广告公司 制造商 销售代理商 六、多维组织结构 产品事业利润中心 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 地区3 地区2 地区1 供应 财务 生产 销售 职能部门 成本中心 （一）企业外部环境 外部环境对组织结构的影响。 环境的不确定性对组织结构的影响。 （二）企业战略 单一经营战略和多种经营战略 不同的战略中心 保守型战略、风险型战略和分析型战略 七、影响组织结构选择的因素 （三）内部资源 企业的技术 企业生命周期 企业规模 新新广告公司是拥有三百余名职工的广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格决定整段时间、整段版面、整段地段购买还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。 6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。 请帮该公司设计一个组织结构图 第三节 组织变革 （一）组织变革的定义 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 一、组织变革 （二）组织变革的内容 对人员的变革 对结构的变革 对技术与任务的变革 二、组织变革的阻力 1、关心个人得失 2、不确定性 3、认为变革不符合组织目标和最佳利益 4、企业文化、员工价值观的影响 5、过去成功经验 三、如何应对组织变革的阻力 1、教育与沟通 2、参与 3、帮助与支持 4、谈判 5、强制与威胁 6