管理心理学第三章他知觉、判断和归因(刘毅).pptVIP

第三章 知觉、判断和归因 第一节 知觉与学习 一、知觉信息加工理论 在工作和管理情境中，人们相互感知和对外界信息的加工，是适应环境、交往合作、组织领导、沟通信息、决策判断和组织运作的基本过程。 知觉过程是一个包含注意过程、组织过程、解释过程和判断过程的信息加工过程。 1. 注意阶段—加工哪些信息，忽视哪些信息 2. 组织阶段—组合信息，得到整体认识 3. 解释阶段—赋予知觉对象完整的意义 4. 判断阶段—得出结论，作出决策 二、社会知觉及其在管理中的意义 三、社会知觉中的偏差 刻板印象、首因效应、近因效应、晕轮效应、似我效应、可取性偏差、期望效应、知觉防御、赌徒谬误（虚无相关）…… 四、学习理论及其在组织管理中的应用 讨论：假如你刚刚升任某部门的主管，在工作中你发现员工的迟到现象比较严重，你该如何改善目前的状况？（尽可能考虑所有因素，尽可能给出具体的策略） 你可能考虑的问题：学习、沟通、领导、群体理论、组织文化与规范 第二节 判断与决策 一、决策判断过程 1. 决策的定义 从管理心理学来看，决策是一种在不同的备择方案中判断与选择的过程，而不仅是做出管理决定的行动。 Decision Making Making Decision 决策包含五个主要成分： （1）备择方案--是管理决策任务中所包含的若干个可供选择的方案。 （2）决策目标--是决策行为希望达到的目标状态。 （3）认知判断--是对于多个备择方案和整体决策情景的知觉与评价，以及有关决策备择方案优劣的判断。 （4）抉择行动--是在决策认知判断的基础上做出抉择，从多个备择方案中选出最令人满意或最佳的方案。 （5）执行与结果评价--是决定的执行与结果的评价。 2. 两类决策判断 价值判断是指对决策的最终目标的选取，往往由决策的各种子目标形成最终决策目标； 事实判断则涉及决策目标的实现，与决策所包含的行动计划与操作程序的构建密切相关。 3. 决策的类型 理性决策：一个完美理性的决策者是完全客观和符合逻辑的，从而选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。（最优决策） 有限理性决策：由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策。（满意决策） 直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和判断，而不依靠系统性的和详尽的问题分析。 4. 决策过程模型 二、不确定性条件下的决策 1. 不确定性决策的性质 决策心理学家把不确定性定义为“无法确定某种决策结果发生概率的程度”。也就是说不确定条件下的决策任务，都包含着多种可能的结果状态，而这些状态出现的概率也各不相同。 2. 决策不确定性的特征 不确定性测量的四种特征指标：信息加工的复杂性、依存性、时间性和规范性。 决策不确定性与决策的含糊性 股市千变万化，没有人可以准确预测 没有认清“股市有风险”而投入所有资金 3. 决策的风险特征 风险性是在特定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，强调决策结果的变异及损失特征，主要有损失概率、最大损失值、期望损失、变异量等成分。 不确定性是指无法确定某种决策结果发生概率的程度，它包括结果状态、备择行动和结果价值三种主要成分。 股市千变万化，没有人可以准确预测 一个交易日，个股的涨跌率不能超过10% 三、不确定条件下的认知判断偏差 不确定条件下的决策行为往往带有某种直觉的色彩，表现出多种认知偏差。决策判断常见的有四类启发式：代表性、可取性、因果关系和锚定效应。 1. 代表性启发式 代表性启发式反映了人们在决策中倾向于根据某种信息本身在一类别中的代表性，判断该信息属于特定类别的概率，却忽视事件的基准率，即事件在总体中发生的概率。 以偏盖全、一叶障目、刻板印象 （1）忽视结果的先验概率 赌徒为何相信自己可以预测赌局的结果？ （2）忽视样本大小 彩民根据最近一月的摇奖情况做出预测 （3）对机遇的误解 对员工绩效的随机抽查是否可以确定其绩效 （4）忽视可预测性 外貌是否可以预测未来的胜任力 （5）效度错觉 人力资源部容易确信员工培训可以提高绩效 （6）忽视回归效应 管理者往往高估惩罚的效力而低估奖励的功能 2. 可取性启发式 可取性启发式是指人们在决策中倾向于把容易想象或回忆的事件，判断为具有更高的发生概率，从而产生认知偏差。 （1）案例可取性偏差 飞机是否比汽车更危险？ （2）信息搜索集偏差 你如何看待新疆7.5事件的原因？ （3）形象性偏差 对制度与规范的关注，而对团队与文化的忽视 （4）相关错觉 迷信者为何会对巫师的法术深信不疑？ 3. 因果关系启发式 因果关系启发式是指决策者在进行