第五讲学习虾、满意度.pptVIP

* 第四讲、学习 如何获得期望的工作行为? * 一、学习的概念 基于经验而产生的行为或行为潜能的相对一致的变化过程。 行为或行为潜能的变化 不能观察学习本身，而只能观察行为的变化。 新的技能、 一般性知识 相对一致的变化 非偶然 基于经验的过程 非自然性 * 学习机制： （经典条件反射） 操作条件反射 社会学习 * 二、操作条件反射学习 核心：掌握行动和结果的关系 通过适宜的行动获得正面（期望的、愉快的）结果； 通过适宜的行动避免负面的结果。 * 斯金纳的实验 * 组织中的操作条件反射学习： 告知： 期望的行动及结果 不希望的行动及结果 期望的行动 不希望的行动 正强化 负强化 消退 惩罚 * 强化：通过赋予行为相应的结果来增加行为出现的可能。 正强化：员工表现出期待的行为时赋予正面的结果。 如：奖金、加薪、职位提升、更有兴趣的岗位、赞扬、表彰 负强化：员工表现出期待的行为时消除负面的结果。 如：将功赎过、不再抱怨 * 强化时间 连续强化 间断强化 固定频率 固定时段 不定期 效果： 更快速/更持续 * 对管理者建议1： 确保工作人员清楚什么样的行动会得到什么样的奖励和惩罚。 只有工作人员表现出期望的行为或者接近目标时才给予奖励；只对正确行为强化；表现越好的员工奖励越多。 同样的奖励对不同的工作人员有不同的强化意义。 * 消退:通过除去不期望行为的强化物来降低/消除行为出现的可能。 惩罚：员工表现出不期望行为时给予负面的结果，以降低/消除行为出现的可能。 效果？ * 负强化和惩罚的区别？ * 对管理者建议2： 一般来说，消退比惩罚的结果更稳定。 对工作人员进行惩罚时，要确保工作人员清楚为什么受到惩罚。 不良工作行为出现后即进行惩罚，尽量降低惩罚带来的不良情绪。 * 组织行为矫正 (organizational behavior modification) ：操作条件反射理论在管理实践中的应用，指采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。 管理实践中，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实现管理目标的重要手段。 * 步骤： 识别目标行为。不同的工作对产出的贡献不同，因此，首先要确认哪些行为对工作绩效有显著的影响。可观察，客观，可量化 测量行为频率，确定基线水平。 分析情境与行为之间的关系。 拟订并执行干预措施。改变某些绩效-报酬的关联，强化必要的行为和削弱不必要的行为。 评估行为变化。 * 识别关键行为 测定行为频率 分析情境-行为关系 实施策略 评价行为变化 否 是 行为保持 问题是否解决? * 案例 艾默瑞公司（Emery Air Freogjt，现在是联邦快递的一部分）公司出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是用金属箱时，工人的回答一律是90％。但事实上比例仅有45％。为了鼓励员工使用金属箱，管理层建立反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，每天结束工作后由工人自行计算金属箱使用率，并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率猛增到90％，并一直保持该水平。据公司称，这项措施在3年为公司节省了200万美元。 * 三、社会学习 替代学习（Vicarious Learning）：通过观察他人行为学习。 直接观察行为 准确理解示范行为 记住示范行为 学习者具备执行行为的能力 清楚示范行为的强化结果 如何树立学习榜样？ * 第五讲、工作满意度 * 一、工作满意度与组织行为 工作表现 满意的员工比不满的员工工作表现较好，但差别不是很大。 工作的自主性较高时，满意度对工作表现的影响较大。 员工的整体满意度高时，工作业绩更好。 * 缺席：满意的员工比不满的员工较少缺席，但差别不是很大。 跳巢：满意的员工比不满的员工跳巢的可能性更小。 满意的员工主动表现出更多的利组织行为。如帮助他人，说组织好话。 忠诚度：满意的员工对组织更忠诚。 满意的员工身心更健康。 * 二、影响工作满意度的因素 工作满意度 工作价值观： -- 内在价值 -- 外在价值 社会影响： -- 同事 -- 团队 -- 组织文化 工作环境： -- 工作性质 -- 工作关系 -- 物理环境 -- 时间，报酬，安全 人格特点： * 工作 能力利用 饱和度 与上司的关系 * 管理者建议： 工作满意度与工作人员的人格和价值观有关，同时也与工作性质、工作环境有关。 让新员工与满意度高的员工一起工作。 弄清楚工作人员在乎什么，哪些方面最容易影响他