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誰說大象不會跳舞？葛斯納親撰IBM成功關鍵 前言 在1993年,“大”不再像過去那樣代表成功;不久之後,它反而可能代表失敗.最後誰證實原來“大象”是會跳舞的! 下一位領導者面對的挑戰,將是先推展策略和文化的變革. 葛斯納創造了近十年來最大的企業轉型,從他1993年4月加入IBM以來,該公司的股票股價帳了8倍,股票市值增加了1800億美元,他是如何辦到的? What’s Problems Happened? What Did Gerstner Do? 1992~2001營業收入(單位:10億美元) 1992~2001淨收入(單位:10億美元) 1992~2001員工數(單位:千人) 策略觀點 對策略的看法 願景與策略不能混為一談. (P257) 良好的策略應該注重細節,而少談願景. (P260) 要擬定一套良好的策略,最困難的地方, 或許在於很難做客觀冷靜的競爭分析. (P259) 真正出色的公司,其部署的策略是可信度高且可執行的. (P260) 從根本改變 組織 當務之急,是改變IBM內部的基本權力架構.以全球性的事業單位團隊為基礎,來建立公司組織. (P116) 品牌 決定將所有廣告關係,整合一家廣告代理商.必須從一片空白做起,建立行銷職能,同時為公司創造統一,全球性的廣告活動. (P122) 薪酬 公司福利減少了,但經由變更薪酬計劃,購買股票和認股計劃,根據績效調薪等辦法,每人更有機會分享公司經營成果. (P135) 擬定策略--服務是整合的關鍵 以顧客為起點,重新定義IBM和他的優先要務. (P74) 1996在業務團隊底下建立一個統一的組織成立了IBM全球服務事業部.(P166) 專注於產品組合(P186) Ⅰ成為世界最大的軟體公司(P170) Ⅱ出售頂尖技術(P180) Ⅲ與其他軟體公司成為策略夥伴. (P188) 變革觀點 在企業生命週期中的變革點 Step1—建立危機意識 企業改造要成功,公開承認危機存在是必不可少的條件.要是員工不相信危機存在,他們就不會做出變革時所需的犧牲奉獻.(P106) 執行長的工作必須定義危機和危機的強度,它的嚴重性,影響範圍,並把這樣的訊息傳達出去. (P106) Step2—成立領導團隊 1993.4對於領導團隊的看法:如有必要,我會從外部找人,但你們都優先享有機會證明自己的能力. (P49) 1993.4底撤廢管理委員會. (P77) 1993.9設立了企業經營委員會.工作重點只放在跨越多單位的政策議題上. (P103) 1993.9成立了全球管理委員會.主要任務是促使高階主管團隊,再共同目標下攜手合作. (P103) 1995.2成立了資深領導群.主要的目的是把注意焦點,集中在領導與變革的議題上. (P242) Step3—提出指導原則(願景) 1993.7提出四項重大的決定,而且決定不透露在我腦中以形成其他的策略性計畫(P85).7/27記者會聲明五項策略.(P97) 1993.9寫下了八個原則,借重它們來撐起IBM的新文化.從作業程序為中心的管理,改採依據共通的原則管理公司.(P234) Step4—溝通指導原則(變革願景) 1994.春召開資深管理階層的會議,目的是激勵這群人,將他們的才華和心力一致用在對外,而不是彼此互鬥. (P237) 雖然積極宣揚這些原則,經過兩年之後,發現文化的轉型步調受阻,必須設法讓新原則化繁為簡,成為員工每天的工作準則,“求勝,執行,團隊合作”開始成為一套咒語. (P244) IBM的文化將是講求績效,要的是苦幹實幹的人,不是在一旁看別人做和吵個不停的人.(P240) Step5—授權員工參與 每位執行長需做的事,是決定什麼是屬於地方性(分權),什麼是屬於組織所共有.傑出的組織會在共同活動和高度地方話的獨特活動間,取得均衡.(P281) 讓員工知道公司正在做什麼,以及為什麼要做,會讓每一件事情做起來都變得更為容易.(P348) Step6—創造近期戰果 要救IBM,唯一知道是起而行. (P100) 1993.4提出90天內必須做的五項優先要務.並要求在30天內完成書面報告,內容涵蓋顧客的需求,產品線,競爭力分析,技術展望,長短期的關鍵問題,以及1993~1994年的展望.(P51) 1993.4底宣佈實施“擁抱顧客計劃”,成為IBM文化變革的第一步. (P77) 1993第四季財務狀況轉好,首度獲利.(P352) Step7—鞏固戰果並再接再厲 不採取循序漸進方式推動企業再造,而是一次在全公司各處點火.不管在任何時候,都有60餘項大型企業再造專案在推動. (P93) 1995底省下了20億美元的資訊科技支出.(P93) 1996宣佈電子商業作為我們的“登月計劃”,它給了我們滿足市場需求的使命,也為本身行為和營運實務(也就是文