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业务外包与扩展企业 教学目的和要求 掌握企业核心竞争力的概念及与业务外包的关系。 掌握企业业务外包的原因、方式等。 理解可扩展企业的定义及背景。 熟悉供应链管理环境下的可扩展企业模型。 第五章 业务外包和扩展企业 5.1 企业核心竞争力 5.2 供应链管理环境下的企业业务外包 5.3 供应链管理环境下的可扩展企业 本章结构提示 5.1 企业核心竞争力 5.1.1 现代企业竞争特征的分析 5.1.2 企业核心竞争力理论的产生 5.1.3 企业核心竞争力概念 5.1.4 核心竞争力的判断标准 5.1.5 拥有核心竞争力的意义 5.1.6 培养核心竞争力，扩大企业竞争优势 5.1.1 现代企业竞争特征的分析 竞争特征主要体现在以下几个方面： (1) 竞争对象的不断开创与抵消 企业参与市场竞争，所凭借的资本是企业的竞争特色，企业必须创造出与众不同之处，实现差异化，才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是，任何一种特色或资源，都不能永远维持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。 (2) 竞争的焦点不断转移与改变 成长阶段：企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。 成熟阶段：企业会将竞争焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。 (3) 竞争主体多元化 企业与企业之间 供应链与供应链之间 战略联盟或虚拟企业组织之间 5.1.2 企业核心竞争力理论的产生 20世纪初至40年代：科学管理， 20世纪40年代末60年代：行为科学， 20世纪60年代末至70年代：战略管理。 20世纪80年代初：迈克尔·波特的竞争战略理论 美国经济学家普拉哈拉德和哈默于１９９０年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力的概念。 5.1.3 企业核心竞争力概念 所谓核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。 5.1.3.1 竞争力与能力 竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。 5.1.3.2 核心竞争力与非核心竞争力 核心竞争力的三个明显特征：（1）能够给顾客带来巨大价值；（2）能够支撑多种核心产品；（3）竞争者难以复制或模仿。 5.1.4 核心竞争力的判断标准 5.1.4.1 能为用户创造价值 5.1.4.2 独特的能力 5.1.4.3 难以模仿的能力 5.1.4.4 不可替代的能力 5.1.4.1 能为用户创造价值 是指核心竞争力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力给顾客带来的价值应是核心的价值。因此从某种意义上讲，顾客才是决定核心竞争力的最终裁判。企业在确定其核心竞争力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起重要作用。 5.1.4.2 独特的能力 是指那些现有和潜在竞争对手极少拥有的能力。从竞争角度看，一项能力要成为核心竞争力必须有一定的独特性。这种能力是靠企业自身通过不间断地学习、创造、提高而逐步建立起来的，具有与众不同的独到之处，竞争对手无法靠简单模仿而获取，因而能给企业带来持久的竞争优势。 5.1.4.3 难以模仿的能力 （1）体现历史 ：悠久、独特而有价值的企业文化和品牌 。 （2）体现模糊性 ：竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习。 （3）体现社会复杂性 ：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。 5.1.4.4 不可替代的能力 是指那些不具有战略对等资源的能力。如果两种不同的企业资源和能力，在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称为战略对等资源。总的说，一种能力越难被替代，它所产生的战略价值就越高。能力越是不可见，就越难发现替代能力，竞争对手就越难以模仿。 5.1.5 拥有核心竞争力的意义 核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。 核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。 核心竞争力的形成更多地是依靠经验和知识的积累，使