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吉利收购沃尔沃文化冲突及解决方法 PAGE \* MERGEFORMAT PAGE \* MERGEFORMAT 1 吉利收购沃尔沃文化冲突及解决方法 院 校： 班 级： 学 号： 姓 名： 目录 TOC \o 1-2 \t 小标题,3 \h \u HYPERLINK \l _Toc5756 吉利收购沃尔沃文化冲突及解决方法 PAGEREF _Toc5756 1 HYPERLINK \l _Toc25457 一、引言 PAGEREF _Toc25457 2 HYPERLINK \l _Toc23401 二、 吉利与沃尔沃间的文化冲突 PAGEREF _Toc23401 2 HYPERLINK \l _Toc21418 （一） 定位、形象不同的冲突 PAGEREF _Toc21418 2 HYPERLINK \l _Toc5209 （二） 民族文化和心理的冲突 PAGEREF _Toc5209 2 HYPERLINK \l _Toc14372 （三） 企业经营理念的冲突 PAGEREF _Toc14372 2 HYPERLINK \l _Toc13485 （四） 企业文化和商业习俗的差异 PAGEREF _Toc13485 3 HYPERLINK \l _Toc31494 三、 产生文化冲突的原因总结 PAGEREF _Toc31494 3 HYPERLINK \l _Toc22797 （一）两个企业在空间、国情、历史和文化跨度大 PAGEREF _Toc22797 3 HYPERLINK \l _Toc15600 （二）两个企业长期以来针对不同的市场需求，拥有不同的价值观： PAGEREF _Toc15600 3 HYPERLINK \l _Toc9166 （三）企业高层对当地文化和商业习俗缺乏必要了解，缺乏与员工精神层面的沟通 PAGEREF _Toc9166 3 HYPERLINK \l _Toc21073 （四）两个企业一个正处于踌躇满志，稳步上升阶段；另一个受经济危机影响，处于下行阶 PAGEREF _Toc21073 3 HYPERLINK \l _Toc3429 四、 如何解决企业并购中的文化冲突 PAGEREF _Toc3429 3 HYPERLINK \l _Toc30847 （一） 一“国”两“制”的原则 PAGEREF _Toc30847 3 HYPERLINK \l _Toc20896 （二） 一个核心价值观原则 PAGEREF _Toc20896 3 HYPERLINK \l _Toc26780 （三） 产权明晰，投资主体多元化 PAGEREF _Toc26780 4 HYPERLINK \l _Toc10110 （四） 加强语言和跨文化价值观方面的培训 PAGEREF _Toc10110 4 HYPERLINK \l _Toc24198 五、 总结 PAGEREF _Toc24198 4 一、引言 在2010年8月二日伦敦时间12时，中国吉利控股集团正式收购作为福特汽车的全资子公司之一的沃尔沃轿车公司。这件事在国内外引发不小轰动，中国终于拥有了自己的豪华汽车企业；而且吉利一跃成为中国第一家跨国汽车公司，开始进军欧美和北美市场。吉利作为民营企业，能取得如此成就，定然欢欣鼓舞；但是在超过50%的中国企业海外并购都不成功的背景下，吉利应该注意提防可能出现的冲突问题，尤其是中国本土与欧美国家的企业的文化冲突。 吉利与沃尔沃间的文化冲突 定位、形象不同的冲突 沃尔沃，瑞典著名汽车品牌，又名为富豪，1924年由阿萨尔创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。合并前的沃尔沃汽车已有86年的历史，主要针对豪华车市场，并且位于世界500强第237名；而吉利作为中国汽车行业十强，由李书福创建于1986年，主要针对大众车市场，经过23年艰辛的创业拼搏，无论是技术、实力还是品牌打造，都尚处于未成熟的发展阶段。如此一来，23岁的吉利搭配86岁的沃尔沃，无论从长相、年龄、外貌和性格，都让人感觉他们门不当、户不对。 民族文化和心理的冲突 沃尔沃在瑞典已有八十六年历史，它是瑞典人的骄傲。即使后来福特公司的收购也没能改变其根植于瑞典的民族情节，这种情节逐渐演变为一种文化特质。而只有二十三年历史的吉利扎根在中国，同样有着中国文化的文化特质。发展中大国的小公司收购发达小国的大公司，并试图凭借自己的文化影响它本来的文化特质，这对许多本地人来说难免有些不适应，甚至可