策略规划之程序.PPT

行銷管理 第3章 第三章 策略在行銷規劃的角色及其分析工具 策略在行銷規劃的角色 策略 (strategy) 一詞原本是軍事用語。自從1962年美國管理學者Chandler發表名著《Strategy and Structure》，指出「策略是企業基本長期目標的決定及為達成目標所採行的行動方案與所需資源的配置」後，策略的概念日漸受到重視，發展至今，策略已成為經營企業上重要的指導原則。 策略規劃之程序 (一) Glueck策略規劃程序 (二) Steiner整體策略規劃 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 (一) Glueck策略規劃程序 Glueck (1976) 認為策略規劃分為策略形成及策略執行兩部分。而策略規劃應包括從使命、目標以策略制定者開始，經環境、條件的評估至擬定計畫、執行、控制並加以回饋等流程。 (二) Steiner整體策略規劃 Steiner (1977) 採用Total Management System的觀點，將組織中各類型的計畫及影響程度整合在「一個系統」之中，亦即整體規劃之系統，如圖3-3所示。而策略規劃的程序，應由企業內部及外部的預期，根據過去、現在及未來內外部環境條件，來進行策略制定，並將量化的執行、檢討及評估納入系統中。Steiner指出企業整體計畫的主要結構，應包含計畫之基礎、計畫之主體、計畫之實施與檢討等三項內容以及計畫研究與可行性測定等兩項作業活動。 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 企業並沒有一個永遠對或永遠錯的公司策略，本文認為一個有競爭力的公司策略應是定位、內部環境分析、外部環境分析、評估企業資源、事業經營、管理架構；這六個主軸演變出公司策略的迷戀，並因而引導出公司的成功法則。 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 第一主軸為定位，定位的解釋是認為公司能做的好，主要是發展出一種獨特策略，能夠保持競爭優勢。例如，經由差異化服務、高品質的產品或品牌行銷等打敗競爭對手。定位之迷戀主要提供企業競爭力的內省觀點，重回問題的本質核心，檢視自己內部的願景、使命和目標。 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 第二主軸為內部環境分析，內部環境分析對企業經營有很大的影響，主要是考量顧客、供應商、通路、競爭者和一般社會大眾等，尤其企業的內部環境分析與顧客、供應商、通路、競爭者和一般社會大眾的互動必須有良好與周全的協調與搭配，才能產生價值。否則各自為政及本位主義的結果，可能會降低或抵銷掉活動價值。 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 定義企業使命之後，必須從事「情境分析」(situation analysis)，也就是：強勢 (strengths)、弱勢 (weakness)、機會 (opportunity) 及威脅 (threats) 之SWOT分析 。利用分析檢測公司內部之優勢、劣勢，如公司財務狀況、研發技術、人員素質等，與外在環境發展之機會及威脅，如政府法令、產業環境、經濟景氣等。 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 SWOT 策略分析理論 (Weihrich)，係採矩陣策略配對 (matching) 方法： 1.SO 策略：表示使用優勢並利用機會，即 ”Maxi-Maxi”原則。 2.ST 策略：表示使用優勢且避免威脅，即 ”Maxi-Mini”原則。 3.WO 策略：表示克服劣勢並利用機會，即 ”Mini-Maxi”原則。 4.WT 策略：表示減少劣勢並避免威脅，即 ”Mini-Mini”原則。 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 第三主軸為外部環境分析：外部環境分析 (機會與威脅) 有助於企業瞭解外部環境 (國際、國內及產業環境) 的變化，尤其是產業結構的改變，更是企業應該特別注意的。外部環境分析對企業在執行策略方案時，所遭遇之不可控制的角色與力量包含政治與法律、經濟、社會與文化、科技環境 (PEST分析) 等，這些因素對策略與行銷活動之發揮會產生衝擊。 (三) 「六角之迷」整體策略規劃 在外部環境分析中，麥可．波特 (1980) 提出影響產業或企業發展與利潤之五種競爭動力，來確認產業的機會與威脅。 (1) 潛在競爭者進入的風險 潛在競爭者 (potential entries) 就是目前和企業並不在同一產業中競爭，但在未來可能會成為敵對的競爭對手。現存企業都嘗試阻礙潛在競爭者進入產業，因為進入產業的企業越多，現存者也就越難於保持市場的占有率和利潤，因此潛在競爭者進入的高風險 (即容易進入)，即表示對現存企業獲利能力的威脅。 (2) 產業內現存企業間敵對競爭程度 波特五個競爭力模式中的第二個力量是產業內現存企業間敵對的程度。如果這個競爭力弱，企業則有機會提高價格及賺取較多的利潤。如果是強度的敵對，則會有明顯的價格競爭，包括價格戰。價格競爭會減少銷售中所能賺取的價差，而降低利潤。 (3) 購買者的議價