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第五章 生产运作能力 基本概念? 生产能力计划的步骤? 生产能力计划方法? 学习曲线? 第一节 基本概念 一、生产运作能力 二、生产运作能力的度量 三、 生产经济规模 四 、能力扩大的时间与规模 五、能力计划决策与其它决策之间的关系 一、生产运作能力（copacity） 指一个设施的最大产出率（output rate） 设计能力 查定能力 现实能力 生产能力利用率** 能力缓冲** 生产能力使用效率** 生产能力利用率： 能力缓冲（备用生产能力）： 能力缓冲=1-利用率 Cb=1- ? 在不同备用生产能力程度下资本密集型产业的投资回报率（ROI）** 表7-2 产业资本密集程度与投资回报率 资本 备用生产能力 密集程度 (15%) (15%-30%) (30%) 投资回报率(ROI)* (%) 低 28 21 25 中等 24 17 20 高 17 11 7 * ROI = 税前收入/平均投资额 生产能力使用效率： 二、生产运作能力的度量 度量生产能力的基本方法 产出度量： 投入度量：例1 代表产品：例2 假定产品：例3 额定生产能力?  例1：度量生产能力方法 企业组织类型 生产能力度量 投入度量 产出度量 车辆制造商 每工作班次的 每工作班次生  机器小时数 产的车辆数量 医院 可供治疗的床位数量 每天治疗的病人数量 餐饮店 可供就餐的座位数量 每天服务的顾客数量 零售商 可供商品展示的空间规模 每天商品销售额 影剧院 观众座位数量 每周的观众数量 额定生产能力 Ca=Cd ? e Ca --额定生产能力 Cd --设计生产能力 ?-- 生产能力平均利用率 e -- 生产能力使用效率 例4 [例4]额定生产能力 某公司生产一种面食, 其生产设施的使用效率为90%, 生产能力平均利用率为80%。该公司有3条生产线, 每条生产线每周工作运转7天, 每天3个班次, 每班工作8小时。每条生产线的设计生产能力为每小时可生产120份, 试计算这3条生产线1周的额定生产能力。 [例4]解: 每条生产线1周的工作运转时间 = 7天 ? 3班/天 ? 8小时/班 = 168小时/周 计算额定生产能力： Ca=Cd*u*e = 120 ? 3 ? 168 ? 0.8 ? 0.9 = 43 546份/周 三. 生产经济规模 规模经济原理 三. 生产经济规模 影响经济规模的各种因素 固定成本分摊 建设成本 生产技术专业化 四 、能力扩大的时间与规模 积极策略 消极策略 中间策略 四、能力扩大的时间与规模 积极策略 四、能力扩大的时间与规模 消极策略 四、能力扩大的时间与规模 中间策略 五、能力计划决策与其它决策之间的关系 能力计划决策与企业竞争重点之间的关系 能力计划决策与设施计划决策之间的关系 能力计划决策与系统日常运行决策之间的关系 第二节 生产能力计划的步骤 一、确定对生产设备的需求? [例7-2] 二. 识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距 [例7-3] 三. 制定扩大生产能力备选方案 四. 扩大生产能力备选方案评价 [例7-4] 未来能力需求的估计方法 市场需求预测转换为所需的设备数R= ∑DiPi+∑（Di/Qi）Si 每台设备可提供的工作小时数N=工作时数/天*工作日/年实际工作时数 H=N（1-Cb） 所需设备数M=R/H [例7-2]生产能力计划 某服务中心提供打印、复印与装订业务, 其业务需求主要来自2个顾客, 为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作, 制作(包括打印、校对、复制和装订)所需时间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的必要信息内容列示在表7-4中。服务中心每年工作250天, 均为8小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取15%为最佳, 问服务中心需要多少台设备为宜? 表7-4 信息内容