产品突企业培训围：多品牌操作的利弊分析.docxVIP

? 【题记】 　　　　多品牌/产品操作在会议营销行业非常普遍，实施多品牌/产品操作可以在相对的时间内综合降低会销团队的人员、推广等费用，同时借助多产品还可以实现“深挖顾客资源，最大化利润”的目的。大多数实施多产品操作的团队，其主要动力是“一只羊也是赶，两只羊也是放”，主要目的是“尽可能的从一个顾客身上挖掘更大的利润”，至于说“如何实施多产品操作，如何进行产品搭配与资源的协调整合”等等问题，则显得相对迷茫。而本文的目的，就是结合当前会销团队多品牌/产品操作的现状，概括性的叙述多品牌/产品的操作要点与重点，使多品牌操作更加规范、科学。 【多品牌操作的现状】 　　　　多品牌之利――群狼吃羊 　　　　 在实际操作过程中，多品牌推向市场时，针对单一消费者开展攻单时犹如“群狼吃羊”一样，结合多层次的消费需求，销售人员可以给予目标消费者更多的产品选择，即：这个产品消费者不满意或者不能满足其需求，可以换另外一个。这种“群狼吃羊”的状态，可以综合性降低团队的运营成本，一定程度上提升成单率，从而提升整个运营的效率。 　　　　“群狼吃羊”的理想状态是：不管消费者怎么选择，最终总有一款产品会被购买。 　　　　多品牌之弊――五个指头打人 　　　　 生活中我们经常会举一个例子：攥起的拳头打人要厉害，而张开的五指打人可能不仅伤不了人，还会伤了自己。把这个例子用在多品牌操作中，最合适不过了。导致“多品牌损伤自己”这种问题出现的原因可以归结为：产品搭配分不清主次，营销推广资源整合的不到位，分散出击的效果自然不尽如人意，最终不仅耗费了有限的营销资源，也拖垮了整个团队。 　　　　多品牌之现状――就这么过吧 　　　　当前市场上，很多会销团队不断的更换新产品，其主要动机是：利用新产品扫老顾客，进而保持销量，避免销售团队“断炊”。这当然与激烈的市场竞争有关，同时也包含同质化的产品、销售手段、营销模式等，这就给诸如“喜乐会”这类所谓的“新销售模式”大行其道提供了土壤。 　　　　面对激烈的竞争，有些销售团队秉承“宁缺毋滥”的宗旨，或者坚持“攥紧拳头”的理念，实施单品运作，比如大部分蜂胶产品基本上都是一个主品，搭配蜂蜜、花粉等辅产品。这样做的好处是：可以将全部资源集中在一个产品及其所对应的市场上（比如：蜂胶对应糖尿病市场）做精做细，也可以把市场做透。但是，由于横向发展的市场竞争使同一市场的消费者出现更多的交叉，这就使那些运作单品的团队，在深入挖掘消费者资源上失去了机会，被其他产品趁虚而入，甚至是将单一产品顶出去。比如：定位糖尿病市场的蜂胶就很有可能遭到心脑血管产品、骨病产品的全角度狙击，或者类似核苷的大营养产品在功能上更加全面，以至于有可能将消费者正在服用的蜂胶替换为核苷产品。 　　　　而采取多品牌运作的团队，仍然会遇到单品的狙击，但是对坚信“东方不亮西方亮”的多品牌团队来说，这种来自单一产品的狙击，无论是效果还是对多品牌的伤害，相对来说都要弱一些。这也是为什么很多多品牌团队几乎不太担心单一产品的冲击。但是，对于同样的多品牌竞争而言，这种情况就会发生很大的改变。尤其是那些经常性更换产品，产品体系毫无稳定性可言的团队来说，每一次更换产品都代表着一部分核心顾客的损伤，这才是致命的。以至于很多实施多品牌运作的团队，面对这样的情况，大多束手无策，只能过一天算一天了。 【多品牌操作的基本模式】 　　　　多品牌，是一种模式 　　　　会议营销行业，不缺模式，尤其是销售模式。缺少的是正确营销的理念与系统化的操作思路，这是很多会销团队失败的主要原因。同时，大部分会销团队将营销的焦点更多的集中在方法、策略、模式等问题上，甚至细化到收单、讲课、会场布置、会议操作等等，却很少有人关注过产品，以及产品的运营与发展。这是营销短视行为的代表，当然了也与会议营销的发展密切相关。因为，会议营销本身就是一种模式，这就使很多会销团队行程了一种固有的思维：只要模式好，不管是产品都能卖，甚至都不管是不是产品。这种思路在会销发展的初期，是可行的，但是随着团队规模的不断扩大、市场竞争更加激烈，同质化操作现象更加严重，是纯粹依靠模式拉动市场已经很困难，这个时候就需要求新求变。 　　　　多品牌，是一种模式。如果我们抬起头来看一看其他行业，你就会发现有很多的企业依靠多品牌这种模式实现了成功。比如在日化行业中著名的宝洁公司，食品行业中知名的统一、康师傅等，这些企业都是多品牌成功的典范。他们产品体系中往往有很多不同定位、不同功能和不同卖点的产品，这些产品通过市场定位的补充组合以营销资源的整合，可以横扫一个大市场。 　　　　比如，宝洁公司旗下众多洗发水就是个中代表。这里包含定位去屑的海飞丝、定位柔顺的飘柔、定位专业洗发的沙宣（VS）甚至还包含定位浪漫的伊卡璐，这些不同定位的产品，基本上囊括了洗发这个市场的大部分需求，通过产品形