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第四章 战略管理 【案例1】 海尔电脑的复出 2003年4月，全权运作海尔电脑的海成（上海）信息技术有限公司公开亮相。海成是由海尔和台湾宝成集团合资组建,原来在青岛的海尔计算机事业部全部并入上海海成。宝成集团既是全球最大的鞋业制造商，又通过1999 年与主板制造商精英组建精成科技进入主板、移动 PC 的代工领域。这也标志着海尔电脑开始复出。海尔此次重回电脑市场引人注目，不仅是因为海尔拥有巨大的品牌影响力，更因海尔曾有在电脑市场铩羽而归的经历。 海尔电脑在 1998 年首次进入个人电脑市场，但是由于在整体运营，特别是在渠道建设方面出现失误，到 2001 年海尔集团在电脑业务上已亏损了9,000 多万人民币。随 即，从 2001年年初开始，海尔电脑就一直处于整改的进程中。2001 年 3 月，海尔取消各地的电脑分公司，改 为大区制；将 电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制，海尔 3C 公司负责商流和销售。但情况并没有好转。2001 年 11 月，将海尔 3C 公司取消，划为海尔工贸公司的一部分；电脑生产线并入彩电车间；集团放弃电脑制造，改请 2 家台湾厂商做 OEM，厂址分别在深圳和东莞。海尔这种大规模的整改，受 影响最大的是经销商。经 过 2001 年 3 月的第一次整改以后，已有相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能 1 天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。“ 反应速度不行，价格政策又不灵活，市场很难做。” 很多经销商在抱怨。一些经销商反映，海尔电脑总部以前承诺的经销商返点、展台费用等并未执行，于 是某些经销商甚至采取了不及时返款的方式来表示抗议。出现这样的结果，按海尔电脑的一位原渠道经理的话说，是“伤了经销商的心”，“ 把市场做死了”。从 2001 年 11 月开始，在北京 6 大商场的海尔专卖店和北京所有的经销商处，海尔电脑的影子已悄悄地消失。 一家具有家电背景的电脑厂商就海尔电脑的情况谈了以下几点看法： 1）家电厂商有品牌知名度，但给人的印象是缺乏 IT 高科技含量。这就要求厂商必须具有很高的整合营销能力，一方面要求厂商充分借助家电的品牌，同时还要加强技术积累，超越家电，成为 IT 品牌。 2）海尔电脑沿袭家电的渠道思路，一度做直销，后来才开始建渠道。但是，电脑渠道不同于传统的家电渠道，除了对渠道伙伴进行培训，同时还要帮助他们做好终端销售，如提供样机促销员、专卖店房租等，在广告、返点等方面对核心代理提供集中的支持。 3）同时，与上游厂商的关系至关重要。由于缺乏核心技术，国内 IT 厂商对上游供货厂商的依赖性很强，越是处于供应链末端，越是受制于人。在家电行业呼风唤雨的海尔也不能例外。 4）海尔电脑的核心价值定位于服务，与其家电产品很类似，其电脑价格定位偏高，但新品推出频率不高。以客户为中心几乎是所有 IT 厂商共识，大家的服务都不差。不少厂商都推出了上门服务，甚至还推出了软件免费上门服务。 在各电脑厂商越来越周到的服务中，海尔电脑的核心价值被逐渐淹没。不管怎样，现在海成公司的出现证明海尔对于过去的失败心有不甘。海成的运作刚刚开始，但从经销商的反应来看，似乎他们并没有感受到新公司所带来的新的管理效果。一位经销商就说，向海成提货，手续很烦琐，还要自己派车去海尔电脑总部去拉。如果机器，比如说显示器等部件坏了，经销商还要用自己库存产品去应付，海 尔的配品永远在路上。另 外，海成销售部门的人不肯对工作以外的经销商的事情负责。 海成对此的回应则是，“ 渠道都是完全从头开始建立的，我们需要一点时间”， “ 各部门整合正在进行，有官僚作风的人在海成是待不下去的”。另外，在昆山筹建的、占地 3,300亩的宝成制造基地，将从根本上解决供货问题。现在的海尔电脑是由宝成位于东莞的工厂贴 牌生产的。可以看出，海尔电脑的重新开局仍然存在着困难。不由得让人们为海尔电脑产生一丝担忧：海尔电脑的此次复出能够成功吗？海尔该怎样做才能保证复出成功？ 【案例2】 飞利浦战略的转向 最近荷兰电子集团飞利浦总裁柯慈雷在完成“ 中国游”之 际，宣 布了其最新的全球战略：飞利浦将发起一场全球营销战役，进入“加速变革”时期，公司将完成业务转型，完全转变 为保健和生活用品品牌，飞利浦 2007 年中国市场销售将达到 120 亿美元。业务重整的难题柯慈雷说：“ 我们要对飞利浦的品牌进行重新定位，从以前的技术主导，转变为市场主导，让消费者的喜好来决定我们的产品。”“ 经过调研，我们把目标客户确定为 3035岁、大学教育、收入良好 、在一定范围内是重要的决策者，医生、建筑师等就是典型，我们需要医生决定使用我们