发展中心部诶门职能架构改050712.pptVIP

根据发展中心04年的组织构架，发现大量的人员集中在拓展领域 * 发展中心 发展中心部门建设设想 部门定位 部门职能 部门建设 发展中心部门建设设想 部门定位 部门职能 以集团发展为主线，聚焦集团整体战略目标，加强发展体系的科学管理，完成对外拓展任务，同时积极探索新领域，识别和整合集团资源，切实保障集团未来的战略部署。 部门建设 标准化管理 结构型转变 规范化建设 全面人才培养 信息平台 项目获取平台 合作平台 创新平台 部门定位 ——原始构架 04年，集团将扩张作为首要任务，发展中心在拓展方面部署了大量的人力，这些拓展人员与各个区域公司拓展团队的职能也相重合。 发展中心的职能偏重于拓展方面，而在市场研究、项目评判、新领域研究等方面部署的人员不够理想。 对外拓展 内部管理 战略研究 市场研究 区域公司支持 项目评判 新领域研究 新市场进入 土地拓展 合作谈判 项目获取 部门定位 ——外部环境变化 宏观调控 财税 金融 法律 行政 销售 资金 土地 楼盘价格下调 刚性需求被满足，交易量下滑 正向现金流减少，资金回笼受阻碍 投资者信心受打击，融资成本上升 低价房土地放量，普通商品房用地放量减少 存量土地进入市场，压低地价 在宏观调控的大形势下，特别是2005年年中的“国八条”对房地产业形成了巨大的冲击，公司的外部环境发生了巨大的变化。 外部环境的变化要求我们及时地对自身进行调整。在公司稳健经营、持续发展的大背景下，发展中心需要对部门进行再次定位，站在战略高度，研究集团未来的发展方向，推动集团目标的实现。 部门定位 ——内部环境变化 内部环境现状 管理：效率不高，盈利能力不强 资金：资源有限，回款不理想 人员：体系合力未形成，专业化程度不高 2005年下半年的工作重点： 提升企业能力 提高利润率 保证持续发展 聚焦提高操作水平，提高盈利能力，确保利润率。 05年实现10%的销售利润率 关注现金流，平衡运营资金与土地款矛盾，实现自我平衡。05年实现33.2亿回款 加强体系建设，加强公司规范化管理，完善考核激励体系，从根本上提高效率。 05年操作落实 04年，顺驰集团总销售回款达到百亿，员工接近万人。业务量增大，调配、把控的难度增大，管理方面需要跟上 集团内部已经将提升企业综合能力、提高利润率和保证持续发展作为下半年工作重点，集团重心也从对外拓展转向持续稳健经营 市场开发 拓展 市场渗透 提高利润率，品牌塑造 已有产品 新领域研究 如商业地产,酒店式公寓,旧房改造项目 现有市场 多元化 新投资方向、新项目 新市场 新产品 根据企业发展的模型，我们可以制作出企业发展矩阵 当前工作重点 未来工作方向 一贯工作重点 部门定位 ——企业发展 发展中心应根据企业发展的阶段性特征对一贯的工作重点进行维持，并积极确保当前工作重点的完成，与此同时也积极关注未来的发展方向 部门定位 ——部门新的定位思考 稳健经营，持续健康发展 企业的长期发展与外部环境的变化要求我们必须适时调整组织架构及职责分工。要确保在有限的资源下实现我们的战略目标，就必须要求集团对发展工作进行整体把控，对资源进行高效的统一调配。 对外拓展 内部管理 战略研究 市场研究 区域公司支持 项目评判 新领域研究 新市场进入 土地拓展 合作谈判 项目获取 这就要求集团发展中心有一个明晰的定位及工作思路，以支持集团的战略需要。 部门定位 ——部门新定位 以集团发展为主线，聚焦集团整体战略目标，加强发展体系的科学管理，完成对外拓展任务，同时积极探索新领域，识别和整合集团资源，切实保障集团未来的战略部署。 战略目标 集团体系 集团资源 体系管理 新领域研究 对外拓展 加强发展体系内部管理 由于各区域、各城市的整体发展水平与外部环境差异较大，各区域拓展团队从自身利益的角度出发，很难从集团整体高度来评判项目的优劣。 建议由发展中心牵头，将各区域的拓展成果进行评判，衡量机会成本。根据各区域的的经济发展状况及行业发展周期等情况合理安排战略布局，调整战略侧重，实现资源价值的最大化，实现整体战略目标。 部门定位 ——部门新定位 完成对外部拓展任务 以往对新区域、新项目的拓展团队的管理缺乏持续性，拓展关系和深度会因为人员的调动而丢失。 发展中心对是否能够着眼于长远，维持好关系和项目线索，关系到集团未来项目的获取以及集团的长足发展。 由发展中心牵头，对各新区域市场情况进行定期汇总和整理，并维护好已获取的项目线索关键人、关键信息。对于新区域的拓展，从积极扩张转向持续关注与跟进。 部门定位 ——部门新定位 部门定位 ——部门新定位 新领域的探索