关于精细化管理的实践与思考.doc

PAGE PAGE 2 关于精细化管理的实践与思考 精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。精，就是把服务和管理做精，细，就是执行细化，重视细节，把管理做细。一个时期以来，管道公司党委一班人，带领广大干部职工，持续强化“三基”工作，努力推进“两个转变”，积极寻求和探索精细化管理、科学发展之路。这是建设安全高效和谐管道公司战略目标的需要，也是矿区服务业务顺应管理发展趋势，不断提升矿区服务保障能力和服务水平的必然选择。 去年四月份，在管道公司的正确决策和集团公司矿区工作部的大力支持下，管道公司矿区服务系统正式成立。经过一年的运行，矿区服务系统的组织机构、管理界面、运行机制和规章制度基本建立，但距离制度化、规范化、专业化发展的要求还有一定距离。矿区服务业务与职工群众的日常生活紧密相连，要履行好“三大职责”，离不开精细化管理。下面我就矿区服务事业部实施精细化管理的情况，谈几点意见，肯请各位领导批评指导！ 深入实践，努力把握精细化管理的精髓 矿区服务业务相对简单，体现的形式主要是“服务”， 但涉及到的专业、服务的对象又较为繁杂，涉及供排水、供电、房屋维修、绿化养护等等，没有较强的专业知识和管理能力是不行的；面对的群体有本单位的，还有社会上的，有在职的，还有买断、退休、孤寡户等等，如果没有严格的制度、服务的界面、科学的流程、统一的标准和规范作保障，就很难实现矿区服务质量水平的提高，因此矿区服务精细化管理不断引向深入。 一是从转变观念入手，加强精细化管理理念的宣贯引导。 观念的转变成为推行管理变革的首要保障，所以我们要，加强对不同层面人员的宣传与培训。 企业推动精细化管理的最大阻力和障碍是高层管理者对精细化管理的认识以及推进的决心，其次是中层管理者的协调与配合，最后是基层岗位人员的认同与执行。推行精细化管理，我认为不是要推翻以前的管理全部重来，不是全员的“洗脑”运动，更不应该是短期的“做秀”。因此转变观念需要从几个层次来考虑： 首先，公司领导要转变观念，统一认识，目前我们实行的是总经理领导下的分工负责制，每个领导按照各自的分工行使职权，但许多方面工作需要相互配合和协调。因此首先要真正弄清公司管理处于什么状态，存在的主要问题，对现状和问题要有一个统一的认识，形成统一的思路，然后才能共同下决心进行改正。否则你认为需要引进新的管理技术，而他认为传统的也能解决问题；你认为存在这样的问题，他认为几十年都是这样做的，始终统一不起来，也就很难推动管理模式的转变。 其次机关各部门、处室长要转变观念，机关是公司生产经营活动的管理机构，是领导决策的参谋部门，公司的一切管理活动要通过各部门制定规则，来行使管理，也就是说各部门制定的各种办法、制度、规则的好坏直接影响着公司的管理水平。因此机关各部门，特别是处室长的观念转变至关重要。要真正把新的管理观念、管理技术理解、吸收、消化，才能体现在各个办法、制度、规则之中，否则经验主义、两张皮的现象就会渗透到我们的具体管理上，体现在规则中。 第三，二级单位领导要观念转变。二级单位是执行层，单位领导是执行过程中具体的组织者和落实者，对整个执行过程负责。因此各单位领导观念的转变，直接影响到各种制度办法的理解和执行，影响到一个团队。我们一切工作的落脚点在基层、在岗位，基层各项工作执行的好坏关键在领导。 因此，观念转变不是某一个领导、某一个部门，而是各个层次、各级领导群体观念的转变，只有这样才能统一思想、统一认识、共同推动新的变革。 总结经验 查找不足，为稳步推进矿区服务业务增添后劲 严格对标，积极探索精细化管理的新途径 为推进精细化管理，适应不断发展的油气战略通道、骨干管网运行管理工作，公司多措并举，加快了推进精细化管理的步伐，矿区服务业务也进行了积极的探索和实践。 大家知道，矿区服务业务与职工群众的日常生活紧密相连，为切实提高矿区服务系统保障生产、服务生活、维护稳定的能力，我们以“服务基层”为重点，结合矿区服务业务的实际，切实转变工作作风，积极推进精细化管理。 近几年，我们热读的几本书，如《细节决定成败》、《赢在执行》、《世界是平的》、《精细化管理》等，在日常工作中引入了“完整性管理”“安全评级”“国际对标”以及传统的“三基”管理等等，其核心就是一个管理理念和管理技术问题，但真正读懂，并理解、吸收消化还有很长的路要走。我们仍然处在一边学习新的管理理念和技术，一边沿用传统的管理方式处理工作，始终形成不了理论与实际相结合、新与旧相融合的适合管道公司特点的管理方法，我认为其主要原因是管理观念、管理基础和管理能力问题。推行精细化管理，实现由粗放管理向精细化管理转变、由传统管理向信息化转变，关键要解决三方面问题： 建立参考标准体系，认真做好对标工作，不断降低运行成本 对标是现代企业改进管理、提