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海外施工项目经营管理中存在问题与对策分析 【摘要】中国在“走出去”战略实施后，作为国际承包商的中国大型基建类企业在国际建筑舞台上取得了傲人的成绩，再此进程中，提升内部管理水平尤其是水平成为了必修课。企业海外项目财务管理中遇到的如制度管理问题、会计基础工作问题、海外项目资金管理问题及其他问题，都亟待解决。作者尝试寻找针对以上问题解决的方案、对策，而这些对策都是建筑企业海外项目经营管理工作中的有效控制点。作者考虑到国家政策法规以及实际操作性的要求，提出了重塑管理机制、完善基础工作、加强存货管理、优化资金管理等建议。 【关键词】海外施工项目；管理机制；存货管理；资金管理 一、重塑管理机制，完善基础工作 1.权责清晰，管理细化 良好的机制是改善海外项目经营管理的前提条件，加强海外项目管理，首先须清晰界定上级管理部门职责，明确公司海外业务管理链条，分清各级管理主体负责的事项，制定母公司各部门对于海外业务管理的严格分工与责任，大幅度缩短海外项目实施业务因管理机制模糊不清导致的过渡期。避免海外业务管理的分散性，缩短管理链条、降低管理成本，也使海外业务部门在管理流程中明确自身职责和地位，上传下达，提高管理效率。 2.推行全面预算 强化，实行财务集中管理，推行全面预算控制。为确保财务目标的实现，更好地发挥激励机制的功能效应，必须强化对海外业务的财务控制，其核心就是财务集中管理，财务集中的核心又是资金的集中管理。母公司应通过财务集中管理实现对海外业务的财务集中控制，为更高层面的控制和经营控制打下坚实的基础。预算管理作为财务内部控制的重要方法，应将强化海外业务的预算管理放在重要位置，特别是是将海外业务经营成果与项目管理人员、参与人员的绩效考评与预算管理紧密结合，方能确保预算方案严格执行。通过对预算调整的审批，母公司也能及时掌握海外业务的各种动态，能够及时作出反应。 3.严格遵照，定期自查 企业应控制审批流程，保证各级单位及部门严格按照规章制度办事，定期进行自查工作，将特殊业务反复检查，确保不违反相关法律法规。避免为了短期局部利益而逃避税金的征收或躲避当地政府、相关部门的检查监督。不因为寻找在短期内解决效益问题的解决办法，给海外业务及其母公司造成潜在的损害和后遗症：严禁因为不合法的交易与客户发生贸易纠纷，无法通过法律途径得到解决，这将带来项目效益上和整个集团公司甚至是中国海外项目施工企业声誉上的损失。更严重的是，如果母公司只顾着眼前利益，对管理控制没有做到责任到人、绝不触线，就有可能在事实上鼓励了海外业务的粗放管理，，最终导致项目经营失败甚至是国有资产流失。 二、加强存货管理，强化存货管理模式 施工企业对材料特别是大宗材料的采购工作，应制定详细的采购流程，并使财务、物装等部门的有效信息帮助整个采购过程。在新购存货前，机料采购部门应该向项目管理者及财务部门提供未来一段时期的材料采购计划，财务部门在分析、预测企业现金流情况，考虑材料价格变动趋势，对采购方案提出修改或肯定意见，并根据确定的采购方案制定资金使用计划及融资计划。施工企业应对材料采购、保管、供应过程中所发生的各种费用进行审核、记录、归集、分配和计算等工作。海外施工企业因为经营特点，往往企业具备运输能力，故而忽略了存货在运输过程中发生的费用，导致存货计价不准确，影响未来存货购买决策。施工企业应指定专业工作人员定期对材料库存情况进行详细盘清工作，财务人员以合理材料价格计算材料总价，在对有保质期如水泥、柴油等材料进行估价时，注意计算损耗率，避免估价过高。 由于施工企业经营的特殊性，施工项目特别是公路、港口建设项目往往不在大型物流枢纽地区，而是较为偏远的地区，材料工作也应建立现代理念，财务人员作为材料成本管理流程中的一部分，不仅要建立可靠的物资供应成本核算评价体系，更要致力于降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用。与此同时，财务人员应掌握一定的项目施工知识，积极建议先使用的材料先招标，后使用的材料后采购；要重视市场的供求关系，抓住合适的采购机遇，尽量在材料滞销的淡季招标，在使用材料的旺季提货。这样既能降低材料的采购价格，又能减少材料的保管工作，提高资金的运作效率。 三、提高海外项目资金管理水平 在资金管理方面，项目管理人员、财务人员应根据海外业务特殊要求及所在国经济、金融及政策的具体情况，充分利用国际银行及银行间高效的电子银行系统，实施统收统支或现金集合库等方式，实现项目资金合理化利用；与此同时海外现金回流、避免汇率风险损失，都是建筑企业海外项目财务资金管理的重要方面。 1.集团化的资金管理模式 严格集中集团资金的管理模式，首先应严格规范境外机构对开户银行的选择，海外项目财务管理决策人员应优先选择具有发达的银行间网络以及完整的电子网络操作系统，其分支机构能够大幅度覆盖集团主要海外业