战略管理者与管决策.pptVIP

单元二 战略管理者与管理决策 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 --《孙子兵法.计篇》 单元前案例与思考：海尔的张瑞敏与长虹的倪润峰 共同点 不同点 思考 解释 共同点 研究和创造出适合中国国情的管理模式。海尔OEC管理法（核心是日日清与日日高）；长虹“以产业报国，民族昌盛为已任”、“以人为本的管理文化”、“四能机制”。 提倡以人为本的管理文化。张瑞敏提倡“以人为本”，“兵随将转，无不可用之人”，把人当主体，一切以人为中心，把所有员工都看作可造就人才；倪润峰也提倡“以人为本”的管理文化，创新用人机制和激励机制，建立了“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低，机构能设能撤”的“四能”机制，任人惟贤，鼓励竞争，有功必奖，有过必罚。 不同点 张瑞敏更重视企业长远目标，将大部分精力投入企业整体管理思路规划； 注重企业的品牌，采用OEC进行控制。。倪润峰既重视宏观把握，看重市场占有率，如长虹的三次“巨赌”；也注意微观研究，如他喜欢深入生产、销售第一线，与一线人员广泛接触。 张瑞敏作为集团最高首脑，从不具体管这管那，事必躬亲；他从不亲自抓生产、抓建设、抓销售，他只抓管理，但也从不抓具体的管理，而是只抓管理之魂--管理体制和管理文化的构建和拓展。倪润峰注重身体力行，一直为他所奉行的战略奔走呐喊，不断地对员工进行宣传，一再就工作中的具体细节和任务与相关人员进行沟通。 思考1 把张瑞敏与倪润峰相比较，他们各属于什么管理风格？谁的管理风格更有效？ 解释1：管理风格的偏向与有效性 相对来说，张瑞敏的管理风格是任务导向的，而倪润峰的管理风格是全方位导向的。 尽管张瑞敏和倪润峰的管理特征与管理风格不同，但他们都是有效的。 思考2 张瑞敏和倪润峰的管理风格是否是固定不变的？ 解释2：管理风格的相对性 张瑞敏和倪润峰作为杰出的战略管理者面对不同的情况和对象，都能灵活地调整他们的管理风格。 本单元的学习目的 了解管理者基本技能的构成，掌握战略管理者的特征、角色、风格与行为模式。 了解社会责任的理论，掌握企业社会责任的内容。 了解管理决策的不同方式、方法和模式，熟悉提高战略管理决策能力的关键。 本单元的知识框架与学习重点 战略管理者 战略管理者与社会责任 管理决策 本单元的主要学习难点 如何理解与判别战略管理者的特征、角色、风格与行为模式？ 如何对待社会责任与企业绩效的关系？ 如何提高战略管理者的决策能力？ 战略管理者 技能 构成 特征 角色 风格 行为模式 问题：管理者技能的困惑 管理者到底需要什么样的技能？ 管理者应该拥有什么样的技能才能容易得到升迁？ 管理者的基本技能 专业技能（技术能力）：是指管理人员在不同专业领域中的技术能力。如生产、会计等专业知识。 人际技能（人际能力）：是指管理人员的领导、协商、沟通、社交等与别人共事合作的能力。 概念技能（思维能力）：是指管理人员的抽象思维、分析决策、掌握事情重点的能力。 不同层次管理人员所需要的基本技能 低层：主要是专业技能。 中层：最需要人际技能。 高层：最重要的是概念技能。 合适的战略管理者：三种技能皆具的人最容易成为战略管理者；次之是拥有良好概念技能和人际技能的；再次之是具备良好概念技能和专业技能的人。 从管理技能看管理人员的升迁 首先有良好的专业技能，使同事对他们很敬重。 在第一项的基础上，如果拥有良好的人际技能，则很快可以晋升为中层管理人员。 在第二项的基础上，自己培养或学习概念技能，有可能成为企业的主要战略管理者。 问题：老板（企业主）与职业经理人的努力困惑 委托—代理理论：老板（企业主）与职业经理人的利益与目标可能不尽一致而引起冲突和矛盾。 可能的建议：尽量使老板（企业主）与职业经理人的利益与目标一致，如让职业经理人拥有企业的一部分股权，或在确定职业经理人的报酬制度时包括老板（企业主）最关心的利益与目标。 构成 企业的董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员 特征 富有魅力的领导。 消息灵通。 分析关键问题（必须内外兼顾，要善于利用时间）。 分析偏差原因（表像原因与相关原因）。 掌握企业内部运作。 坚持基本方向与目标。 案例2.1：艾科卡的管理特征与风格（见他的自传《反败为胜》） 富有领导魅力：将克莱斯勒公司扭亏转盈，是改革的代表与执行者，有政治家的手腕。 熟悉本行：他在进入克莱斯勒公司前已在福特公司服务过，从助理工程师一直晋升到行政总裁。 专注关键的问题：在导致公司面临倒闭的复杂原因中，抓住关键的问题进行改革。 掌握公司内运作的要点：他能迅速掌握公司内部管理的问题，在很短的时间内引入与他有合作关系的人。 坚持基本方向和保持弹性：与债权人、政府、工会、分销商谈判时，他能坚持基本原则，而在细节上则弹性处