怎样设计关键绩指标.pptVIP

二、绩效管理在企业管理中作用 二、绩效管理在企业管理中作用（续） 领导的困惑——企业战略如何贯彻执行？ 如何将企业的战略目标转变到每天的行动中去? 如何保证企业经营目标实现？ 如何管理或监控各个部门的运作？ 如何使激励机制有利于培养员工正确的行为表现? 如何使各级部门和员工的执行更加有效？ ………. 管理人员困惑——在工作中常碰到的问题 业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基石； 工作的好坏需要检查和评价；如果不评价就无法奖励成功，不奖励成功就可能在奖励失败； 评价需要数据，没有量化就没有测量；量化的途径有哪些？如何量化？ 必须建立一个员工认可的考评制度和考评标准，是管理者的首要责任之一； 一、指标的概念 指标是反映递进程度的工具，用于衡量目标实现结果的量尺。 考核是政府、企业、学校、医院等常用的手段 量化管理是许多企业长期使用的方法 企业下经营指标时，大多数就考虑的是关键的、可量化的指标： 指标不是目标，它影响目标的实现，可作为目标设立依据 目标＝指标+程度+时间 例如：3天内到达人民大会堂 3年内公司销售收入达到10亿元 二、KRA/KPI是什么？ 关键结果领域（KRA—Key Result Area） 实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面) 工作中重点抓的几个方面工作 三、KPI标准体系的定义和基本功能 关键业绩指标是推动企业价值创造的驱动因素 关键业绩指标在管理中深层次的意义： 在绩效管理中不仅仅是标准 KPI不仅仅用于考核 其它作用表现为： 使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实 牵引重点工作、体现上级与企业在工作价值上的重点导向和期望 明确工作目标 员工自主管理 减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突 是一种有效的标竿 提升与改进工作绩效和工作能力 分析工作问题的工具 计划工作的指引 上下级沟通的依据，汇报与指导工作的重点和方向 …….. 1、KPI考评法的原理 2、KPI设计原则 2、KPI设计原则（续） 一、设计KPI指标必须遵循的原则 二、KRA/KPI标准体系设计总体步骤 三、公司级KRA/KPI设计方法： 三、公司级KRA/KPI设计方法： 1、传统的指标评价体系——杜邦财务分析体系 四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用 根据公司业务重点，找出关键成功要素，设计完成公司级KPI 根据公司级KPI分解，结合部门职责设计完成部门级KPI指标 六、KRA/KPI定义及描述 七、KPI指标的类型 设定KPI衡量标准应综合考虑三方面因素 好的KPI指标应有的特点 成为中国拥 有生产规模最大的烟标印刷企业，力争5到10年内年生产产值达到30亿 在2008年销 售收入达到 15个亿。 产品创新 销售管理 优秀制造 人员与文化 利润与成长 产品开发周期 销售增长率 交货及时性 客户满意度 员工认同度 净利润达标率 资产周转率 人力资源体系建立 工艺技术改进 净资产报酬率 新客户拓展 良品率 人均产值增长率 回款及时率 新产品销售额比率 关键职位人才流失率 案 例 企业业绩 资产报酬率 权益乘数 × 总资产 所有者权益 ÷ 长期资产 流动资产 ＋ 销售净利率 资产周转率 × 税后净利 销售收入 ÷ 销售收入 成本费用 所得税 － － 所有者权益 负债 ＋ 流动负债 长期负债 ＋ 销售收入 总资产 ÷ 对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产却显得捉襟见肘。 注重企业内部，忽视了外部利益相关者。 偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果作出某些战术性反馈，这导致企业急功近利。 四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用 财 务 角 度 我们怎样满足股东？ 客户怎样看我们？ 客 户 角 度 我们的经营效率如何？ 内 部 流 程 角 度 我们能否继续提高并创造价值？ 学习与发展角度 战略计划 BSC 2、平衡积分卡提出了在财务、客户、内部流程和学习与成长四个纬度的共同组成绩效评价系统，克服了财务指标的滞后、局限性，避免了短期行为，更注重练企业内功。 完整的因果链，最终结果仍然反映在财务指标上 投资回报率 财务目标 客户需求 内部管理与建设 员工学习和创新 培训和提高技能 提高质量和 缩短周期 纳期准确和 产品及时完成 客户认可度 重复购买 或购买量的增加 四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用 随着客户需求的不断变化和竞争的加剧，传统的制造业的核心竞争力已由时间、质量、成本和服务演变为快速、高品质、低成本和客户定制 制造业要建立和培育核心竞争力，需要以产品设计能力、制造工艺技术、加工设备等工程技术作保障，同时不断完善企业管理制度，提升管理能力 核心竞