人才培养计划2315.docVIP

人才培养计划 为合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公 司的人才梯队，储备和输出一大批后备力量，下发此方案。 背景 K 公司目前人才状况。 高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足 基层主管人员:一类，缺少提升空间，稳定性差。一类，缺乏个人担当意 识，提升潜力不足 基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差。人 员使用和管理上存在的不足。人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考 虑不够周全、长远。缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致 有失公平、公正，还会因此导致人才流失。人员关注和培养重视程度不 够，传帮带意识不足。人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也 一定程度上导致管理效率的下降。缺乏与员工的沟通，不了解员工的需 求和想法。 二、目的和意义 K依据员工特质，提供合理化建议，促进其自身发展。通过三次选拔， 建立三个层级的人才储备库，既初级、中级、和高级人才储备库。合理 分配激励资源，避免资源过度集中。 2、坚持专业和综合素养同步。培养工作领域具备全面知识，有较高管 理水平的综合型管理人才。 三、培养周期 K持续的人才培养和储备计划，每年的一月、七月进行初级、中级选 拔申请； 2、 每六个月作为一个培训周期，为不同层级人才储备库提供有针对性 的能力提升计划和培训支持； 3、 每六个月作为一个评测周期，通过科学、系统的考核和评测方案， 使相应比例的人才在不同层级的人才库间合理流动，实现人才库的动态 管理。 已纳入人才库的人员须阶段性接受考评，不合格者将退出人才库，由更 具潜力的人员替代，以维持积极、健康的人才库建设。 具潜力的人员替代，以维持积极、 健康的人才库建设。 培养对象 航线班组长或者优秀的员工 五、培养目标 计划每年为公司培养和储备后备技术管理人才（区域组管和车间经理） 约10名。 六、人才培养内容 培养过程应理论结合实践，提升人员素养、管理水平，涉及管理理论、 管理工具、管理实践等方面，可按需进行脱产培训。本方案由人才培养 体系的构成、人才的选拔、人才的淘汰与晋升、激励方式组成。 K人才培养体系的构成 分为三个阶段，构成三个人才库。（1 ） ?对有上进心、乐于学习、积极 进取的员工和公司现有的班组长培养，使其逐步成为部门技术业务骨 干，加入初级人才库(2 )对现有的经验丰富的技术骨干和有进一步 培养潜质的优秀班组长进行培养，使其成长为各车间或职能部门及生产 单位负责人，加入中级人才库。(3 ) ?对公司核心技术人员及中层管理人 员进行培养，使其成长为能够独当一面的人才，加入高级人才库。通过 上述三个步骤，逐步培养公司发展需要的重要岗位的继任者。 2、人才的选拔 (1 )初选 员工自荐或由所在部门主管推荐。关注基本条件、业务能力和工作业绩, 通过主管及同事评价等形式进行初次分析。考察诚实守信、责任心、积 极性、原则性、纪律性、团结精神、自学意愿及能力。参考个人以往每 日问题反馈及其他途径反馈的问题记录，以及曾经给出的合理化建议。 (3)初级人才培养 组织个人面试、分组座谈或者活动培训。锻炼员工分析判断能力、沟通 能力、决断力、应变能力、思维风格、心里适应性。组织班组长参加内 部培训师，完成相应的讲课工作。锻炼中层岗位所必须的沟通能力表达 能力以及知识自主积累总结能力。 (5)中级人才培养 每人至少要负责或参与一项项目任务。面向生产运行存在复杂疑难 课题、技术攻关。根据任务要求提出人员和资源需求，成立项目小组， 协调相关资源，完成情况进行测评。包含可行性分析，成本与收益分析 等。定期举行阶段性成果汇报和项目进展。丰富理论知识，锻炼管理素 质和绩效水平. (6 )高级人才培养 安排至相关岗位进行挂职锻炼。岗位既可在部门内部选择，也可跨 部门选择。班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经 验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，锻炼职业 道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、 成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在区域主管和 中层岗位上锻炼时，必须给予施展平台，放开管理权限，明确管理目标， 独立处理解决问题，严格按照计划方案实施. (7)、英语水平 英语作为一项必须具备的能力，要在规定时限内达到公司要求的托业英 语考试水平。 (8 ) ?考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员 要有工作小结及自我评估改进意见。年度综合考核：民主测评、带班主 管、轮岗单位负责人的意见进行评分。按照人才培养不同培养时期，不 同的层次，分别制定不同考核指标；考核主要测重于思维能力、专业素 质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩。 4、人才输送及晋升 (1)区域主管和车间经理岗位空缺发生人才需求时