蓝海战略的分析工具和框架.pptVIP

蓝海战略分析工具和框架 在已知的红海的的竞争领域中，我们有令人印象深刻的工具和框架，比如在现有产业条件下的五力分析（five force analysis）和三种一般战略（three generic strategies）。然而有关如何在蓝海中胜出的实用工具却几乎没有。缺乏有效的分析工具，我们就无法寄望于商界经理们响应呼吁去冲破现有的竞争。有效的蓝海战略不应该让人去冒险，而应该使风险最小化。 美国葡萄酒行业的例子 美国葡萄酒产业面临激烈的竞争、攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价能力的利益增长。尽管可供消费者选择的品种众多，需求却无增长。以常规战略思维来看，这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关键问题是，你如何冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞争呢？ 战略布局图 战略布局图（strategy canvas），一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位的分析框架。 战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有地相互竞争的商品选择中得到了些什么。 20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图 战略布局图的纵轴，它反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。高得分表明一家企业给予买方的较多，因此在此元素上投入的也多。表现在价格上，高得分就意味着高价格。 我们把葡萄酒厂家现有产品在所有这些元素上的水准都标绘出来，以了解这些葡萄酒企业的战略轮廓，或价值曲线。 价值曲线（value curve）是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。 四步动作框架 为了重构买家价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，这四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式至关重要： 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 哪些产业从未有过的元素需要创造？ 第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。 第二个问题促使你做出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竟比和打败竞争对手。 第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不做出的妥协。 第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。 总的来说，这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重构买家价值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。 黄尾的战略布局图 卡塞拉酒业“给顾客”为考量标准，创造了美国葡萄就产业的三个全新元素，即易饮、易选、有趣和冒险，同时剔除或加少了其他所有元素。卡塞拉酒业发现美国大众抵触葡萄酒，是因为它口味复杂，令人难以品尝出其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味就更甜、更易饮用。因此，黄尾通过对葡萄酒特点的全新组合，推出了简单明了的酒品结构，令大众消费者马上就喜欢它。这种葡萄酒口感柔和，易入口，就像即饮鸡尾酒和啤酒那样，并分原味和各种水果口味。其水果的香甜口味也很开胃，即人们在不知不觉间就又能喝下一杯。并大幅度加少葡萄酒种类，自推出白葡萄酒和红葡萄酒两类。 “剔除－减少－增加－创造”坐标格 这个工具敦促企业不仅仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过敦促企业在坐标格中填入在这四个方面说要采取的行动，这个工具给予企业四种立竿见影的好处： ☆促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值于成本的权衡取舍关系。 ☆它可以提醒企业，不要只顾增加和创造两方面而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头，很多企业常常陷入这样的境地。 ☆它易于理解，让各级经理们都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持。 ☆促使企业去严格考量产业中的每一个竞争元素，从个人去发现那些产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间就把这些假设看成想当然的了。 下面我们来举两个例子来理解“剔除－减少－增加－创造”坐标格。 良好战略的三个特点 重点突出 说明企业并不在所有关键竞争元素上分散用力 另辟蹊径 不以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场 清晰的主题 不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品 缺了这三点，一个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、难以表达，成本结构过高。企业应该以这些特点为导向，采取创造新价值曲线的四步动作，构建企业的战略轮廓。这三个特点可被用作