第3章软件项目开发过程管理.pptVIP

软件项目管理概述 项目可行性分析 项目进度安排 项目计划阶段软件成本估算方法 项目风险管理 3.1.1 几个基本概念 (1) 项目管理(Project Management, PM) 有效的组织与管理各类资源(例如人)，以 使项目能够在预定的范围、质量、时间和成本 等约束条件下顺利交付(deliver)。 挑战1：在各类约束条件下交付项目。 挑战2：通过优化资源的分配与集成来满 足预先定义的目标。 3.1.2 为什么要进行软件项目的管理? 软件产品的不可见性： 软件项目抽象性，使得软件开发过程和产品看 不见摸不着。 3.1.3 软件项目管理的“4P” 图 3-2 软件项目管理的“4P”关系 (1) 软件项目的参与人员 软件项目的参与人员 高级管理者：负责定义业务问题。 项目(技术)管理者：计划、激励、组织和控制 软件开发人员。 开发人员：拥有开发软件所需技能的人员。 系统分析员、系统架构师、 设计师、 程序员、测试人员、 质量保证人员… 客户：详细描述待开发软件需求的人员以及关 心项目成败的其他人员。 最终用户：一旦软件发布成为产品，最终用户 就是直接使用软件的人。 项目经理(Project Manager) 最重要的：领导艺术,技术能力,管理水平。 MOI模型： Motivation (激励)： 通过“推”或“拉”鼓励项目成员发挥其最 大才能与潜力； Organization (组织)： 形成能够将最初需求转换为最终产品的 能力； Idea or Innovation (思想或创新)： 即使在诸多约束条件下工作，也能鼓励 项目成员去创造新的想法。 思考:软件开发团队(Teams) 背景： 为了完成《软件工程》大作业，你 作为一名项目经理，需要选择一些 同学加入你的团队，共同开发。 问题：你选择成员的标准是什么？ 软件开发团队 “最好的”团队取决于项目经理的管理风格、团队 里的人员数目与技能水平、项目的总体难易程度； 组建团队时应考虑以下要素： 软件开发团队的组织方式 民主式： 小组成员完全平等 图 3-5 大型项目的技术管理组织结构 组织分解结构(OBS) 项目管理里通常使用“组织结构分解(Organization Breakdown Structure, OBS)”作为描述组织/人员之间关系的工具。 人员协调与沟通 问题1：为什么需要沟通？ 软件产品 首先应确定软件范围： 项目环境 信息目标 功能和非功能(性能) 在管理层和技术层都必须是无歧义的和 可理解的，软件范围应是确定的。 一旦确定了范围，需要对其进行分解—分而治之。 思考: 绘制出一个计算 机系统的PBS； 产品分解结构(PBS) Step 1: 选择合适的软件过程模型; Step 2: 根据所选的过程模型，对其进行适 应性修改； Step 3: 确定过程中应包含的工作任务列表。 工作分解结构(WBS) 项目管理里通常使用“工作结构分解(Work Breakdown Structure, WBS)” 项目 W5HH原则 Why 为什么要开发这个系统？ What 将要做什么？ When 什么时候做？ Who 某功能由谁来做？ Where 他们的机构组织位于何处？ How 如何完成技术与管理工作？ How much 各种资源分别需要多少？ 3.1.4 项目计划时期的工作流程 技术的可行性 资源的可行性 经济的可行性 组织和文化上的可行性 商业市场运作可行性 进度表可行性 可行性分析案例 这个案例讲述林锐从开公司到关闭公司的一些经历和感受。 我从本科三年级开始编写图形程序，一见钟情后便如 痴如醉，不顾一切地抛弃了本科与硕士的微电子专业。 1997年春季，我到了向往已久的浙江大学CADCG国家 重点实验室读博士学位。我幸福地幻想着大干一番自己喜 爱的专业。开学的第一天，我兴冲冲地奔向实验室。进门 不到5分钟，就因不懂规矩被看门的年青女实验员训了几次。