某公司人才选拔与激励机制研究教材(PPT 34页).ppt

以奋斗者为本;内容结构;摘选几章作为本次研究的主题：;1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点;1.1华为的奋斗观： ;2.何人可称为奋斗者;3.如何成为奋斗者：;4.如何激励奋斗者;4.1价值评价体系：;三个导向;4.1.2 价值评价的方法与标准;4.2.1 价值评价的指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 4.2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜 ;4.2.1价值评价的指导方针;3、不让雷锋吃亏： 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与合理回报，这样才有更多的人做出奉献。 4、利出一孔 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为 ;5、保障企业的可持续发展 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经营风险的承受力 6、促进组织的均衡发展 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，解决好交叉分配问题，杜绝利益集团和封建割据的形成。 ;7、防止高工资、高福利对企业的威胁 考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题 我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。 ;4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾;3、短期与长期： 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业相应的高水平。 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队赚不到钱，就没饭吃。 ; 4、刚性与弹性 1）短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚性这个部分。 2）华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下（除终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持在10%-12%，6-8%是弹性成本。 3）薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控制风险。 ; 5、平衡与打破平衡： 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人员、开发人员，保证作战的人收益最大。 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致。 3）前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡，要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优秀者倾斜。 ;6、劳动者和奋斗者： 劳动者按找法律来保护，要有带薪休假、超长的产假，但是工资水平只能与业界相比，只拿固定额年终奖励。奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。 ;7、历史贡献者和当前贡献者： 1）历史功臣：“知本主义”把知识作为本钱，历史贡献在企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。给老员工不断培训，提供转换机会，如果转换不了要给一个合理的岗位调整。 2）股权的指导思想是解决创业者、老员工新员工的关系。新员工从进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人的事业，通过股权不断吸纳新员工、老员工的股份也是在不断地、动态地调整过程中，对于那些以前对企业做过贡献，但是不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的。从理论上，它解决了到底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。 3）新增配股要向高绩效者倾斜。 ;8、兼顾公平与效率的原则 提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进尽可能的做到公平公正。 对于新员工应届生多宣传苦的事情，攀比心理会导致华为的失败。 9、期望与现实： 合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的欲望和心态。;4.2.3 价值分配政策;薪酬设计的原则：;4.3 干部的选拔与配备;4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡;4.3.2 优先从成功团队中选拔干部;4.3.3 优先主战场、一线和艰苦地区选拔干部;4.3.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部;4.3.5 用人所长，不求全责备;4.3.6 干部选拔的关键行为标准;4.3.7 干部配备的基本原则;4.3.8 干部要能上能下