营销经理的共赢领导力.pdf

营销经理的共赢 营销经理的共赢 领导力 领导力 营销人员心目中的领导 营销人员心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或 在什么时候进行调查，也无论什么职业， 60%至75%的营销员认为工作中最糟糕和 最大压力来自于他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的营销经理基本 比率占到60%至75%，德国人估计过去10 年里至少50%的高级营销主管是失败的。 营销人员心目中的领导 营销人员心目中的领导  我们对在一家保险公司进行调查时发现：不称 职的营销经理占到50%，报告显示。最普遍的 两类抱怨是：  低层营销主管不愿履行权威（20% ），不愿面 对问题和冲突，缺乏自信：  营销经理甚至欺压营销员（60% ）例如：严密 监控，让营销员没有喘息机会，视营销员为蠢 人。 历任营销经理的教训 历任营销经理的教训 培养营销员，果真要留一手吗？ 营销经理，你为什么不授权？ 你不能单独完成任务！ 营销员是蠢人，还是资源？ 营销经理，应头顶蓝天，脚踩大地！ 营销经理，你何时兑现承诺？ 领 导 领 导 领导是一个影响的过程。它 与组织中的人员有效结合，以实 现个人及组织的目标。 影响营销经理行为的环境因素 影响营销经理行为的环境因素  营销经理与营销员的关系 例如：营销员对营销经理的信任、忠诚和愿意 追随的程度以及营销经理对营销员的吸引力。  工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样 性、结果的确定性。  营销经理所处的职位的固有权力 例如：一个营销经理可以开除营销员，他在这 里的权利比总经理还大 人才识别的两个尺度 人才识别的两个尺度  工作能力（知识、技能和经验）  工作意愿（动机和信心） D1阶段 D1阶段 大多数营销员面临新工作时都表现得非 常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋 （初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和愿意 的训练刚刚开始 D2阶段 D2阶段 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣 比预期的低 幻想破灭降低了营销员对工作的投入（愿 意） D3阶段 D3阶段 营销员已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时缺乏独立完成工作之 信心 呈现出变动的工作愿意 D4阶段 D4阶段 营销员在工作能力上已能独挡一面，有 强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅 指 挥 性 行为 指 挥 性 行为 是一种单向沟通  明确告知营销员工作过程及步骤 （what when where ，how) 严格监督 营销经理是决定者，解决问题的人 Directive Behavior Key Directive Behavior Key Words Words Structure 建立结构 Organize 组织 Teach