宇通人力资源管理问题诊断.pptVIP

宇通人力资源管理问题诊断 核心议题 项目目标回顾与前期进程 经营现状分析 管理现状扫描 3.1 核心业务流程分析 3.2 直接增值环节问题分析 3.3 人力资源管理现状分析 3.4 管理问题汇总 人力资源管理问题解决思路 下阶段工作计划 1.1 项目目标回顾 1.2 项目进程 1.3 访谈人员统计 1.3 访谈人员统计 核心议题 项目目标回顾与前期进程 经营现状分析 管理现状扫描 3.1 核心业务流程分析 3.2 直接增值环节问题分析 3.3 人力资源管理现状分析 3.4 管理问题汇总 人力资源管理问题解决思路 下阶段工作计划 2.1 行业竞争者销量对比 2.1 行业销售额对比 2.2 宇通客车最近三年经营情况 2.3 宇通客车收入-利润-工业增加值比较 2.3 宇通客车人均利润-人均工业增加值比较 2.4 宇通客车人均指标增长率分析 2.4 宇通客车人均指标增长率分析 从人均业务收入增长率、人均利润增长率和人均工业增加值增长率的幅度变化可以看出： 宇通客车在2000年度全员生产效率有台阶式的提升，三项人均指标均有30%以上的增长； 2001年度，人均业务收入和人均利润的增长明显放缓，表明在原有模式下大幅提升全员劳动生产率受到阻滞，可能具有潜在的管理瓶颈； 以正式员工为基数测算的工业增加值2001年增长仍在30%以上，但考虑到临时员工的较高比例，该指标的增幅有可能被高估。 2.4 宇通客车人均指标增长率分析 工业增加值生产力指标“增值率”（VA Ratio) 2001年估计值为22.5%, 与2000年的22.8%基本持平，显示整体而言企业创造新价值的能力在这一年度并没有明显提高，需要关注研发创新能力和可持续发展能力的提升，以避免随着行业竞争的加剧，盈利成长空间被明显压缩。同时表明企业具有管理创新的内部需求和动力。 核心议题 项目目标回顾与前期进程 经营现状分析 管理现状扫描 3.1 核心业务流程分析 3.2 直接增值环节问题分析 3.3 人力资源管理现状分析 3.4 管理问题汇总 人力资源管理问题解决思路 下阶段工作计划 3.0 宇通公司人员结构现状扫描 3.0 宇通公司人员结构现状扫描 核心议题 项目目标回顾与前期进程 经营现状分析 管理现状扫描 3.1 核心业务流程分析 3.2 直接增值环节问题分析 3.3 人力资源管理现状分析 3.4 管理问题汇总 人力资源管理问题解决思路 下阶段工作计划 3.1.1 业务流程分析 3.1.2 核心业务流程呈现——销售流程 3.1.2 核心业务流程呈现——研发及技术维护流程 3.1.2 核心业务流程呈现——生产采供流程 3.1.2 核心业务流程呈现——生产流程 3.1.3 核心业务流程问题表现 3.1.3 核心业务流程问题表现 3.1.4 核心业务流程分析 3.1.4 流程中的关键问题 一、流程设计： 流程的集成程度不足，阻碍企业运作的高效 1.1 多头采购、多头控制 1.2 生产信息传递过长、串联 系统协调性差，影响了整体最优 2.1 流程各节点未形成单点联系，突出反映在传递给车间的信息方面，如质检和工艺对产品质量某些部分的标准要求不一致 未形成高柔性、低风险的供应链，不能有效满足精益化生产 3.1 与外部供应商/协作厂之间的协作不足 3.2 生产各环节生产弹性不足 缺乏流程的整体维护 4.1 部分流程缺失或不健全，如营销流程及研发流程不健全 3.1.4 流程中的关键问题 二、流程执行：流程的有效执行需进一步加强 流程中的某些关键点缺乏有效控制，使问题在流程后端扩大，如试制环节的质量控制； 原有的好的流程没有得到彻底执行，如各环节的质量检验。 流程各环节的内部客户意识不足 3.1 一线技术组对车间的技术支持服务不足 3.2 销售的客户引导工作不力，增加生产难度 核心议题 项目目标回顾与前期进程 经营现状分析 管理现状扫描 3.1 核心业务流程分析 3.2 直接增值环节问题分析 3.3 人力资源管理现状分析 3.4 管理问题汇总 人力资源管理问题解决思路 下阶段工作计划 3.2.1 营销环节问题分析 问题呈现： “业务员的考核和薪酬不够公平，片区的情况不一样，但是指标都是单一的在原有基础上进行累加” “我们不是业务员，只是支持他们的工作，但是我们的工资只与销售人员的销售额有关” “业务员的水平参差不齐，有的业务员是非常优秀的，有的业务员却水平很低，对产品了解不多，更别提销售技巧了” “产品推广的效果不是特别好，方法总是老一套，用户座谈会的效果不是特别好，针对性不强” “有的问题部门间协调困难，总以工作忙没时间来进行推委，有的工作没人做，或职责界定