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企业经理人好比一国领导人,必须
有对内(国内)政策和对外(国外)政策,
这两种政策都必须强而有力,但是企业
里情况往往不是这样。经理人通常把大
部分的资源用来对外,如开拓新市场、
开发新产品、提高成长率、应付竞争者。
他们往往不重视对内政策,不肯正视下
列的问题:“我们希望在这个组织里看到
一个什么样迷族群?”他们必须更重视对
内的政策,和他们对组织未来的期望。
帮助企业改变,这是吃力不讨好的
工作,一定会有冲突,因为改变企业文
化,就等于改变企业组成份子的习惯,
而习惯当然是很难改得掉的。
就因为上述的原因,使得组织的文
化成为它的一种竞争优势(或竞争劣
势)。从前财产、资本或技术都是有关
竞争优势的重要因素,但现在这些因素
可以毫不费力地从一个组织转移到另一
个组织,因此算不上优势。然而,企业
的文化和成员的习惯则不能轻易移转。
条理思考--行动连贯的基础
缺少概念架构,就不可能有进步,
这个观念简直可以说是老生常谈。然
而,说归说,大部份管理者在评击企业
文化问题时,就是缺乏概念架构,导致
组织采取一些没有条理、看似疯狂的举
动。
一个公司的文化是其成员习惯的总
和,简单地说,就是“我们这儿办事的方
法”。再说得更明白一点,反映组织成长
的核心价值观和理想,是它结构、制度、
技术、风格和象征;会受到外在环境力
量(社会、政治、经济、技术各层面)
的影响,也是它的结构、制度、技术、
风格和象征。组织的文化不断在改变,
依循着可以预测的模式,也就是生命周
期的曲线而改变。
评量企业文化,并没有所谓绝对正
确或标准的方法。不过,下面的模型的
确可以有效地帮助管理者评估、划组织
文化。我们得先问自己一个问题:我们
希望组织里什么样的文化?这是一个非
常重要的问题,每一个组织的领导者都
必须清楚认识到这一关键。
价值观与理想--组织文化精神
领导者在管理或改变组织文化之
前,必须把理想和价值观定义出来。伟
大的领导者从直觉中知道,权力必然植
基于他们和跟随者共有的理想上。当年
甘乃迪总统呼吁人民 “不要问国家能为
你做什么,而要问你能为国家做什
么 ” ,他的话正是呼吁大家为共同的理
想牺牲。
一个企业的理想和价值观往往可以
用言简意赅的文字来表达。达美航空是
“达美家族情” ;在DB企业是 “顾客至
上” ;在本田车厂是“本田作法”和和浩
特“赛车精神”。都是很简单的文字,但
是隐藏在这些文字后面的,是每天都影
响员工做决定的传奇故事和微妙情感。
这些口号简单明了地呈现出公司的理
想,而公司的理想正是它们竞争优势之
所在。
原始文化和衰败文化下的人崇拜过去
的英雄--已死的祖先。生气蓬勃的文化尊
的是当今的英雄。在福特汽车,那些崇拜
去的人已不再居领导地位。现在领导者热
他们的产品,他们是工程师出身,喜欢驾
赛车的快感。他们完全了解好车的特性,
不着别人来告诉他们,他们是当今英雄。
们设计了 “福特以品质为第一优先” 的口
号,目的在使组织所在成员
--包括经理和员工--都重视品质。福特的
领导者很努力地对员工灌输品质概念,以
福特跻身最高品质车种的理想。对于这
所有的员工都能感同身受。
甚至为了确保员工的认同感,福特
采取美国汽车业前所未有的劳资双方团
队合作方式,透过一致的目标,福特的
领导者凝聚了组织的团结心。如果一个
公司真的想要以产品或服务的品质为号
召的话,领导者就会建立品质挂帅的价
值观和理想,使公司得偿宿愿。
当艾科卡接任克莱斯勒总裁的时
候,他一开始并不是建立新的行政制
度,而是先对员工“讲道”。他知道他所
继承的是一个估木死灰、亟特重生的组
织,不单是物质的重生,需要精神的重
生。克莱斯的经理和员工需要的是对未
来的信心。如果连组织成员都没有信心
的话,组织也甭想创造自己的命运了。
艾特卡上电视,不只是为了卖车,更是
为了让他的员工相信未来。
也许这些看起来只是小事情,但如
果没有这些作法,任何行政制度都发挥
不了效果。公司若要成功,必得先以未
来理想为基础,藉以激发创意和奉献牺
牲。
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