如何创造卓越的企业文化.pdf

企业经理人好比一国领导人，必须 有对内(国内)政策和对外(国外)政策， 这两种政策都必须强而有力，但是企业 里情况往往不是这样。经理人通常把大 部分的资源用来对外，如开拓新市场、 开发新产品、提高成长率、应付竞争者。 他们往往不重视对内政策，不肯正视下 列的问题：“我们希望在这个组织里看到 一个什么样迷族群？”他们必须更重视对 内的政策，和他们对组织未来的期望。 帮助企业改变，这是吃力不讨好的 工作，一定会有冲突，因为改变企业文 化，就等于改变企业组成份子的习惯， 而习惯当然是很难改得掉的。 就因为上述的原因，使得组织的文 化成为它的一种竞争优势（或竞争劣 势）。从前财产、资本或技术都是有关 竞争优势的重要因素，但现在这些因素 可以毫不费力地从一个组织转移到另一 个组织，因此算不上优势。然而，企业 的文化和成员的习惯则不能轻易移转。 条理思考--行动连贯的基础 缺少概念架构，就不可能有进步， 这个观念简直可以说是老生常谈。然 而，说归说，大部份管理者在评击企业 文化问题时，就是缺乏概念架构，导致 组织采取一些没有条理、看似疯狂的举 动。 一个公司的文化是其成员习惯的总 和，简单地说，就是“我们这儿办事的方 法”。再说得更明白一点，反映组织成长 的核心价值观和理想，是它结构、制度、 技术、风格和象征；会受到外在环境力 量（社会、政治、经济、技术各层面） 的影响，也是它的结构、制度、技术、 风格和象征。组织的文化不断在改变， 依循着可以预测的模式，也就是生命周 期的曲线而改变。 评量企业文化，并没有所谓绝对正 确或标准的方法。不过，下面的模型的 确可以有效地帮助管理者评估、划组织 文化。我们得先问自己一个问题：我们 希望组织里什么样的文化？这是一个非 常重要的问题，每一个组织的领导者都 必须清楚认识到这一关键。 价值观与理想--组织文化精神 领导者在管理或改变组织文化之 前，必须把理想和价值观定义出来。伟 大的领导者从直觉中知道，权力必然植 基于他们和跟随者共有的理想上。当年 甘乃迪总统呼吁人民 “不要问国家能为 你做什么，而要问你能为国家做什 么 ” ，他的话正是呼吁大家为共同的理 想牺牲。 一个企业的理想和价值观往往可以 用言简意赅的文字来表达。达美航空是 “达美家族情” ；在DB企业是 “顾客至 上” ；在本田车厂是“本田作法”和和浩 特“赛车精神”。都是很简单的文字，但 是隐藏在这些文字后面的，是每天都影 响员工做决定的传奇故事和微妙情感。 这些口号简单明了地呈现出公司的理 想，而公司的理想正是它们竞争优势之 所在。 原始文化和衰败文化下的人崇拜过去 的英雄--已死的祖先。生气蓬勃的文化尊 的是当今的英雄。在福特汽车，那些崇拜 去的人已不再居领导地位。现在领导者热 他们的产品，他们是工程师出身，喜欢驾 赛车的快感。他们完全了解好车的特性， 不着别人来告诉他们，他们是当今英雄。 们设计了 “福特以品质为第一优先” 的口 号，目的在使组织所在成员 --包括经理和员工--都重视品质。福特的 领导者很努力地对员工灌输品质概念，以 福特跻身最高品质车种的理想。对于这 所有的员工都能感同身受。 甚至为了确保员工的认同感，福特 采取美国汽车业前所未有的劳资双方团 队合作方式，透过一致的目标，福特的 领导者凝聚了组织的团结心。如果一个 公司真的想要以产品或服务的品质为号 召的话，领导者就会建立品质挂帅的价 值观和理想，使公司得偿宿愿。 当艾科卡接任克莱斯勒总裁的时 候，他一开始并不是建立新的行政制 度，而是先对员工“讲道”。他知道他所 继承的是一个估木死灰、亟特重生的组 织，不单是物质的重生，需要精神的重 生。克莱斯的经理和员工需要的是对未 来的信心。如果连组织成员都没有信心 的话，组织也甭想创造自己的命运了。 艾特卡上电视，不只是为了卖车，更是 为了让他的员工相信未来。 也许这些看起来只是小事情，但如 果没有这些作法，任何行政制度都发挥 不了效果。公司若要成功，必得先以未 来理想为基础，藉以激发创意和奉献牺 牲。