建立企业内部人才流动机制构建模式.docx

建立企业内部人才流动机制构建模式 国有企业在发展到一定程度，往往存在总量超编，结构化缺编。这两个问题对国有企业的困扰，也是人力资源管理的一个典型问题。因此，在一个集团型国有企业中，如何利用现有企业内部人力资源，稳固队伍素质，搞活竞岗竞业，形成内部人才市场，激励培养高素质、尖端人才，在市场法则优胜劣汰的体制下，脱颖而出一批担当企业重任和勇挑企业技术先锋的人才队伍，才是本文想探究的重点。?　　1.企业人力资源架构设计科学合理，定位准确?　　如果把企业人力资源配置，比作金字塔的构筑，首要任务就是设计框架。人力资源的框架可总结一句话，即：控制总量，优化结构，关注两头。控制总量是指通过科学的人力队伍规划，规范企业所需要的队伍结构，控制总数以及各类人员的数量。?　　其次，注意明确好内部组织配置关系，对各类下属企业设定好标准岗位和职数配置，含标准岗位、大类职数（如管理、技术等）。科学定岗、定编、定员很重要。不尽要兼顾企业安全、生产、可持续性、可扩展性，特别煤炭企业，就要纵深考虑煤炭深加工，高附加值，低耗能延深扩展；还要兼顾企业的社会职能，在环保、赋税、职工生活等方面，完成综合兼顾。才能在国家经济起伏跌宕的时候，获得国家和地方政府的重点扶持，在市场经济大潮中立于不败之地。?　　2.建立完善企业人才机制建设，人岗匹配?　　企业要建立一个“分门别类”的人才数据库，制定人才标准，录入人才数据库。这就需要企业建立人才评价机制，设定一个衡量的标准，进行一个科学的评价，不仅要像户口登记簿一样，更要加入个人工作履历、阅历，比如在某岗位工作年限，工作业绩，不同凡响之处，客观评价等。这样就能发现一名员工的优点，放在应该放置的岗位上，提高人岗匹配度，为人才的发挥提供一个合适的平台。在发现不适合其岗位的员工，就要适时放到适合的岗位上，提高内部配置效率。?　　3.建立企业内部人才市场竞岗机制，倒逼进步?　　建立企业内部人才市场。一是针对企业冗余人员进行再培训，再分配；二是针对某些“人才”进行适当流动，进行市场调节。某些“人才”指因企业招工分配等原因，出现了专业不对口，特长不对口等问题，不能发挥所学特长，为其提供展现自我的机会。三是减轻下属企业负担，特别对“不合格”员工（指国有企业中不遵守规章制度的员工，企业对这部分人因国家政策原因无法断绝劳动关系。）虽然外部无出口，但可以利用企业内部人才市场建立内部退出机制，通过转岗或者待岗学习，调整相关待遇等进行强迫调节，要么认真上班，要么在企业人才市场中等待再分配。?　　4.多渠道搞活内部人才市场流动性，“自由”进出?　　在内部人才市场流动性上，人的来源为自愿与企业推荐相结合，为内部人才市场扩容。真正的“人才”，可以自愿、自费，而且在原职工作的同时，将自己的流动信息“进入”人才市场进行招聘，在“市场中”体现自己的“价值”，择优跳槽。同时也为其它企业急需这类人才解决燃眉之急。方式多样，原单位不“放人”的可以协商，要么提高待遇留住“人才”，要么出租“人才”，让“人才”为原企业创收，但“创收”一定年限就须“放人”。如果招聘企业试用一段时间不满意，就要解聘回原单位，但原单位就不一定会留原岗位给他，这样就激励“人才”奋发向上快速地成长。杜绝了一旦成功跳槽到好单位后就开始不思上进，准备颐养天年。?　　5.调查研究科学培训发挥人才市场效能，一两拨千斤?　　一是通过调查问卷等形式，积极帮助在市场内“待业”的员工进行再谋职业，再寻出路，将他们的特长或经过培训掌握的技能进行分类，向集团内部企业进行推荐，促进员工上岗就业。比如企业需要“保安”类人员，就可以从企业内部人才市场进行公开招聘。将那些不需要有专业知识和特长的人员进行录用。二是通过企业内部市场的人才循环，可以降低企业运营成本。一些单位冗余严重的企业就可以将人员放入市场，解决供求双方的难题。三是增设服务类岗位，为冗余员工设计出路。解聘外聘单位工作，首先安排满足冗余员工上岗。?　　6.利用企业内部人才市场灵活职能，效益最大化?　　一是利用企业内部人才市场的建立，引入竞争机制，能够有效将企业论资排辈，旱涝保收，没有危机意识进行铲除，将素质硬、能力强、技术高的人才通过市场的“洗礼”进行再分配，实现专业岗位和管理职位的“能进能出”的目标，从而使每一位管理者和专业技术人员有压力感和危机感，促使他们更努力地为企业工作。二是有利于人才的多重开发，通过员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜能，避免人才的浪费和流失，更有利于员工掌握多项技能，以适应竞争的环境。三是优化岗位动态管理，让最适合的人占最需要的岗位，提高企业生产效率。四是发挥人才中心机构调节作用。让集团内部企业员工配置更具科学与合理，不窝工，更安全，更具效率性，更有协调性，最具战斗力。?　　通过以上描述，建立企业内部市场运转机