绩效考核务实模板.pptVIP

绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与BSC 2.3 绩效管理的基本思想/理念 绩效管理的两大难题：①Measure the right things（选择适当的指标进行衡量）；②Measure things right（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。 绩效管理的出发点是企业的战略。 1、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合（BSC）； 6、全程性的绩效管理。 综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是： 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与BSC 2.4 绩效管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致； 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案； 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责； 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见； 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）； 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）。 人力资源部职责 编制和修订绩效考核管理制度； 为各级评估者提供绩效管理培训； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 受理并组织处理绩效考核投诉 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议； 负责所有绩效档案的管理。 各直线管理层 职责 绩效管理最终责任者—— 总经理 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 审批员工绩效管理制度； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 审批绩效考核结果运用方案； 审核处理绩效考核二次申诉材料； 监督和指导HR与LM（直线经理）的绩效考核实施。 过渡页 TRANSITION PAGE 实施过程 -- 制定或完善考核制度 -- 确定考核评价模型 3 -- 考核签字 -- 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进） -- 考核结果应用 -- 考核文档管理 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与BSC 3.1 制定或完善考核制度 根据“依法实施规范操作”的原则，考核前，应建立详细、规范、务实、可行的《绩效考核管理办法》（如已有，根据具体情况进行修订和完善）。依法考核，避免随意更改考核方法、频率等。 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与BSC 2 3 4 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核标准（指标的打分标准） 确定业绩目标 1 确定考核评价模型 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与BSC 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。 因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。 3.2.1 定性指标 1 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。 定量指标 2 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。 考核指标包括定性指标与定量指标。 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与BSC 内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少评价误差产生。 具有针对性：评价指标应针对某个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。 指标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展。 根据岗位的具体情况具体分析。比如，是坚持结果导向还是技能导向？（结果导向适用于：对结果很容易测量的人员，如销售；技能导向适应于：业绩不易衡量或资格对专业技能有相当的要求，如研发人员。 贵精不贵多，关键而不宽泛；每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。 系统优化原则：由总指标分解成次级指标，次级指标再分解成第三极指标……组成树状结构的指标体系。 考核指标的构建应本着以下原则进行 3.2 确定考核评价模型 绩效概述 绩效管理 实施过程 KPI与BSC 各指标的分值分配 3.2.2 在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋值打