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人力资源战略规划操作实例与核心内容 一、华为公司的人力资源战略规划 【案例】 华为的人力资源战略规划 华为成功的很重要因素之一，即人力资源战略规划。华为公司在不同阶段有 不同的人力资源战略规划，20 世纪90 年代中后期，他们所制定的人力资源战略 规划的核心思想是抢占人才高地与垄断后备人才，它的发展战略可描述为：“华为 将长期专注于通信网络，从核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以 标准的中间件形成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网 络发展方向。” 华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资源战略规划，开 始大规模抢占人才高地，垄断后备人才。从1996 年到2000 年，平均每年增加员 工4000 人，到2000 年时，华为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几 千人一跃而达到25000 人。 除了数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争力，华为的员工中 85%具有本科以上学历，45%具有硕、博士学历。2000 年时，员工的平均年龄 27 岁，科研人才占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他 辅助人员占15%，华为在数量增长的同时保持着极佳的人才结构。 2001～2006 年，华为实施了新人力资源战略规划，中心思想是人才投资、汇 聚精英。五年中，华为聘请了相关人力资源咨询公司20 多个，通过人力资源管理 系统、人力资源管理平台的建设，以及持续不断地人才投资，人员稳定在 61000 余名，其人才分布在全球100 余个分支机构，服务全球超过10 亿用户。 华为这十年中规划了两个非常清晰的人力资源口号：抢占人才高地、垄断后 备人才，以及人才投资、汇聚精英。通过一系列相关的平台建设和人力资源优化 投资，达到如今的规模。 华为20 世纪90 年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断后备人才。华为 并非按照供给需要确定需求和预测，更多地是从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给， 正是基于这一战略高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速发展奠定了 雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的人才压力。 华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项改善，人力资 源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了先进的人力资源管理系统， 同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。 二、某军工企业的人力资源战略规划 湖北某军工企业五年的发展战略规划，分为三个阶段： 第一阶段，主业与辅业分离，军品与民品分离； 第二阶段，将主业发展成为多区域的集团公司； 第三阶段，成立控股型公司，在全国通过控投、并购等形式，建立若干生产制造基地， 公司总部在上海，重要生产区域在湖北襄樊。 针对三个发展阶段，人力资源提出相应的人才衔接计划： 第一阶段，剥离辅助人员，合理定编主业人员。在这一阶段，非主业工作人员在一年 中要做大幅度裁减，强制剥离辅业人员，企业原工人10445 人，其中主业人员7724 人， 辅业人才2721 人，需要剥离全部辅业人员，主要依靠三种剥离方式：变卖非核心公司， 比如实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所等；实 行社会化管理，企业下属的学校和职工医院等相关机构，全部交由政府托管；实施股份制 改造，由公司核心骨干控股，主要由机电公司、运输公司等实施股份制改造后，由下属公 司的核心骨干控股。 第二阶段，制定完善的人力资源管理体系，吸引、保留和发展优秀人才。首先，实行 提前内退，对于其主业从业人员，通过内部退休计划，提前5 年实行内退制度，减少828 人；其次，进行末位淘汰，以刚性方式解除劳动合同，其主业从业人员通过绩效考核削减 计划，通过考核与末位的5%解除劳动合同，用5 年时间减少约400 名绩效低下的员工。 第三阶段，重点培养专业化、管理方面的人才，以及国际化人才。主要通过两种方式 实现：特别成长计划和建立人才发展基金。特别成长计划，就是在确定关键管理岗位与关 键专业岗位后，制定和完善相关的倾斜性政策，对关键管理人才与关键专业性人才形成保 障，通过5 年时间，从现在管理干部平均年龄45.4 岁优化到29 岁。建立人才发展基金， 实施稀缺人才的伯乐计