薪酬管理培训课件(PPT 127页).ppt

岗位评价的要素 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 岗位评价的工作程序 工作分析， 形成岗位说明书 选择基准岗位 （10-15个关键岗位） 确定岗位评价方法 进行岗位评价 岗位评价的方法 岗位排列法：根据各岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献排列。包括定限排列法和成对排列法。 岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。 要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之比较而定。 要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级并分别赋予分值进行评估。 岗位排列法 一般有定限排列法和成对比较法； 定限排列法：将一个企业相对价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列的方法。 成对比较法：将企业中的所有工作岗位，成对加以比较。 优点：简单、易理解、节约成本。 缺点：主观性强；要求熟悉岗位；只能排出岗位间的相对次序，无法体现相对价值。 适用企业：规模小，岗位设置相对稳定。 成对比较法 工作 岗位 甲 已 丙 丁 总分 甲 -- 1 1 1 3 已 0 -- 0 0 0 丙 0 1 -- 0 1 丁 0 1 1 -- 2 岗位归（分）类法 岗位分类法：是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。 优点：简单明了；易掌握；避免出现明显的判断失误。 缺点：划分类别困难；成本相对高。 适用企业：公共部门；大企业的管理岗位。 岗位分类法的工作程序 确定类别数目 定义级别 比较 设定薪酬等级 岗位分类法举例 岗位评价等级 基层 管理类 教师类 技术类 工勤类 中层 高层 要素比较法 要素比较法：确定基准岗位在劳动力市场的薪酬标准，将其它岗位与之相比较来确定其薪酬标准。 优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。 缺点：要经常做薪酬调查；相对成本高。 适用企业：能够随时掌握市场薪酬水平的企业。 要素比较法的工作程序 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择基准岗位 根据薪酬要素将基准岗位排序 对每个岗位分配评价要素权重 按权重对岗位排序 确立各岗位每个评价因素所对应的薪酬 将其它岗位与基准岗位按照评价要素比较 要素计点法 要点：选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值。 优点：能量化；客观；灵活。 缺点：设计复杂；对管理水平要求高；成本相对高。 适用企业：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求高。 要素计点法的工作程序 确定岗位系列 搜集岗位信息 选择评价要素 定义评价要素 确定要素等级 确定各要素的权重 确定各要素及各要素等级的点值 要素计点法的操作方法 划分岗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等； 搜集岗位信息。包括岗位分析，制定岗位描述和岗位说明； 选择薪酬要素。如行政系列，可供选择的有：相关度、职责、工作难度、知识、技术、能力、工作联系和工作环境等； 定义评价薪酬要素。确保在应用时能统一标准； 如影响度：履行职责后，对组织业绩与管理的影响程度； 职责：岗位承担的工作范围及工作程序； 工作难度：工作的复杂性与创造性等等； 要素计点法操作方法 确定等级要素。确定每个要素的等级，并定义。 如相关度：无影响、有限影响、较大影响、重要影响和决定性作用5个等级； 无影响：履行职责后，只在本职范围内有影响，对组织绩效与管理没有影响。 有限影响：履行职责后，对本部门其它工作有影响，对组织绩效与管理影响很小。 较大影响：履行职责后，对其它工作有影响，对组织绩效与管理影响有限。 重要影响：履行职责后，对其它工作有较大影响，对组织绩效与管理有明显影响。 决定性作用：履行职责后，对组织绩效与管理有重要影响。 要素计点法操作方法 确定每个要素权重。通常用两两加权的方法。假定前面的要素： 相关度＞职责＞工作难度＞知识＞技术＞能力＞工作联系＞工作环境 将相关度赋值为100%，其它各因素分别为：80%、75%、70%、60%、50%、30%、20% 则各因素赋值和为：100%＋80%＋70%+60%+50%+40%+30%+20%＝450% 用各因素赋值除以赋值和，可以得到各因素的权重分别为： 相关度：22%；职责：18%；工作难度：16%；知识：13%；技术：11%；能力：9%；工作联系：7%；工作环境：4%。 要素计点法操作方法 确定各要素及各要素等级的点值。 如上：假定计划总点值为500，相关度的权数为22%， 则它的点值为： 500*22%=110。 其它要素依次是：90、80、65、55、45、35、20 接下来在“相关度”要素内部分配点值。这意味着“相关度”的最高点值为110，如果分为五级，110/5=22，则“相关度”每个