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Uber引爆共享经济的三个内部兵法 Uber应需而生，由卡兰尼克和坎普在2009年成立。之前他们创办一家公司，公司出售后成为千万富翁，有一天他们去巴黎游玩，在埃菲尔铁塔打车回酒店休息，结果打了很久都没打到车，内心感到非常不爽，于是联想到用户打不到车是普遍现象――鉴于硅谷流行“让世界变得更好”的创业，他们希望解决用户打车难的痛点。 2010年，卡兰尼克和坎普购买20辆奔驰车，开发UberApp，邀请几个朋友试用，整体反响不错，同年6月在旧金山正式推出Uber，旧金山也成为Uber总部所在地。基于找准用户痛点，Uber第一年发展迅猛，2011年开进城市数量和订单量屡创新高，发展速度超过任何一家创业公司。 今年7月，Uber度过5岁生日，5年来它的运营模式本质上没有改变，产品第一版界面与最新版区别不大。截止目前，Uber已经进入全球50多个国家和地区、300多个城市，达到科技公司史无前例的高度，而且每天都在增加。2013年底Uber登陆中国，去年7月进入北京，北京是Uber全球扩张的第100个城市，Uber服务的城市规模和数量迎来爆炸性增长，已在国内17个城市开展业务。 Uber之所以创造科技公司在全球扩张的奇迹，我们认为主要归功于三大内功心法。 激活 激活是共享经济的核心。 没有Uber之前，运送27位乘客去目的地需要18辆车，每辆车乘坐1、2、3人不等，接入Uber平台后只需10辆车。Uber是共享出行的典范，通过激活存量、提升闲置资源利用率实现创造增量。我们总结互联网公司的特点是提升社会运营效率，再从中获取利润，从而赢得长久发展。卖军火或白粉的企业也能盈利，局限是短期盈利，而不是持续获取利润，因为没有为社会创造价值。 相反，Uber通过提升存量资源的使用效率，27人乘坐私家车数量从18下降到10，使用效率提升40%。共享经济的最大优势是为社会创造价值，Uber相应地获取利润支撑日常运营。除了提升效率，Uber更大的价值是减少交通拥堵、碳排放和节约用户时间。 同时，Uber还能减少停车场数量和占地面积。大城市15%的土地用于建停车场，越是市中心、黄金地段，停车场面积越大，通过大规模使用Uber，可以使停车场占地面积大幅下降，市中心等高价值土地发挥更大作用，提升社会资源的使用效率。 接地气 任何一家公司都强调尊重员工和用户，这属于反人性的行为，人往往相信自己而怀疑别人，意味着对管理者提出更高要求，导致实施难度较大。Uber在全球扩张不得不面对300多个城市迥异的局面，中国与美国差异巨大，甚至相隔仅100多公里的广州与深圳也差异明显。对于身处旧金山的卡兰尼克而言，中国无疑是个遥远的国度，如果不来中国了解行情，显然不利于业务拓展，所以今年他多次登陆中国，与合作伙伴、媒体和用户见面。 我们曾希望有一套在全球范围内行之有效的模式，方便大规模复制，遗憾的是这样的模式根本不存在。想把每个城市服务到位，必须坚持本地化运营。Uber在全球300多个城市组建本地团队，相信他们能做出有利于Uber发展的决定，有权根据当地情况推出适宜性产品，体现Uber对用户和市场的尊重，这也是Uber在中国3个人启动1个城市的根本原因。比如，北京和深圳车型不尽相同，深圳出现特斯拉，北京有7人座商务车。 Uber在全球使用谷歌地图和国际信用卡，这些服务在中国几乎不能正常使用。2013年底刚进入中国时，考虑到地图和支付是出行服务的重要基础设施，我们与Uber总部沟通，高层让我们凑合着使用。我们没有按照总部指令行事，而是选择一条无比艰难的道路，尤其是起初国内很少有人知道Uber。 每个城市都是一家创业公司，总经理相当于城市团队CEO，负责融资之外的一切事务。既然Uber中国是家创业公司，为满足本土用户需求，必须使用本土地图和支付方式，很快百度地图和支付宝进入我们视野。对于Uber接入两项服务，用户可能认为只需加个按钮就能实现，分分钟轻松搞定，但工程师并不这样认为，必须排期处理和制定预算。 从技术层面看，后台协议相当复杂，真正接入远比想象中更为艰难，相应地增加时间和人力成本。尽管实现过程曲折，但这是一项正确的决定，有利于提升用户体验，在中国才能发展更好。后来Uber总部得知后，卡兰尼克非常支持本土团队的决定，很快协调各方资源快速推进，使这件不容易的事很快被搞定。 去年12月，Uber与百度达成战略投资合作，百度看好Uber在中国市场的发展前景，并尊重Uber本地的创业伙伴，给予我们大力支持，地图、钱包提供更高权限，方便Uber创造更极致的用户体验，用户能流畅、无障碍地使用App，方便快捷地到达目的地。 要脑洞大开 作为一家提供共享出行服务的技术公司，Uber最知名的也最强悍的是创意营销。交通出行不是一个特别性感的服务，Uber却经常主动或被动地上头条，霸占用户朋友圈，把不性