【项目建议书】对工程建设企业及建筑施工企业集团管控的理解.pdf

建筑工业化Construction Industrialization 互联网+ Internet Web Plus 建筑施工企业集团 管控培训 1 目录 • 一、管控定位 – 集团总体管控模式选择 – 三级组织定位 – 管理职能界面划分 – 核心管控功能设计 – 三级组织关键权责划分 • 二、组织结构设计 • 三、关键管控流程设计 • 四、业绩考核机制设计 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 2 大型施工企业集团管控的特点 3、激励体系不到位 1、总部能力薄弱 – 无明确目标激励体系 – 难以通过各级组织推进战略； – 激励机制不科学，力度不足或 – 难以明确组织各层级定位； 者无法实施 – 难以构建总体的组织布局； – 体制影响机制的兑现 2、管理体系薄弱 – 管理无重点或重业务，轻职能； – 职能管理体系缺乏或者不实用； – 各种阻力使职能体系实施困难 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 3 管控体系建设的起点是根据企业战略，选择适合的管控模式。根 据集团总部对子分公司的管控深度和管理手段，常见的管控模式 有四种类型 战略管控 运营管控 战略控制 战略设计 财务管控 定义 • 职能集中在总部 (销 • 集团对经营管理进行详 • 集团设定总体战略方向并 • 集团审查财务状况并 售，市场营销，分销 细的监控和评估 通过各业务部门之间的协 分配资金 和日常运作等) 同效应创造价值 I. 集团的业务 • 业务专一或高度相关 • 基于战略相关性的业务组 • 较少的基于战略相关性， • 业务多元化且无相关性 组合 ，有协同效应 合 技能传递的业务组合 • 持续收购和出售业务 • 很少出售业务 • 较少出售业务 • 较少出售业务 II.对成员单位的 • 总部制定计划和预算 • 共同制定战略计划和目标 • 总部审阅业务部门的战略 • 没有战略规划 管理 • 总部经常检测多个财 计划和目标 • 从上至下制定目标 务/运营指标 • 总部经常监测多个财务/运 • 总部定期监测关键的战略 营指标 /财务指标 • 总部严格控制财务指标 • 介入关键环节操作