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目标管理讲义 柯维语录： 在你攀越顶峰之前， 你必须先具有攀越的意念。 目标管理的两个关键人物 一、彼得·德鲁克 二、E·A ·洛克 MBO是一个基于效果的绩效管理技术。MBO制度是根 据个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用MBO进 行绩效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标，第二 步是绩效检查。 在MBO的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段 （通常是1年）的计划，商定绩效目标。 在MBO的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级一起讨论下级在 完成目标方面取得的进展，根据在最初的目标制定协商中确定的具 体目标对下级的绩效进行考核和评价。 目标制定的步骤 第一步：上级向其下级说明企业和个人的目标 第二步：下级草拟自己的目标 1、目标必须有助于达到企业目标 2 、目标必须选自主要的成就领域 第三步：下级和上级一起讨论目标。 1、目标必须为目标声明规定标准 2 、目标必须具有挑战性并可以达到 第四步：决定目标的先后顺序 第五步：明确绩效标准 目标管理对上级的意义 1、确保预先知道下级要做的事； 2、能够放手某些事； 3、能够比较容易地制订工作计划； 4、能够和下级相互谅解； 5、能够向上级作具体的汇报； 6、能够公正和准确地考核下属业绩； 7、能够培养人才； 8、能够调动员工的积极性； 9、能够给予下属有效的指导和具体的改进建议； 10、能够比较容易衡量绩效、目标、效果间的差距； 11、能够确保企业目标的层层落实和实现。 目标管理对员工的意义 1、能够准确把握自己的岗位责任； 2、有自我实现感； 3、对自己的工作有信心； 4、对行动计划有准备； 5、在企业里有参与感； 6、能够为职业发展做下一步规划。 适当可行的目标的标准 1、一种可衡量的结果，而不是一项工作； 2、详细说明现在情况和“目标”所要达成的情况； 3、时限，包括固定最后期限和可调整（因情况而变） 的最后期限； 4、应该是对某项主要职责具有重要影响的； 5、应该是困难的，但非达不到的。 经理人员目标核对表 1、目标是否概括了该职位的主要特点？ 2、目标数量多不多？能否把某些目标合并？ 3、目标是否具有考核性？人们能否知道他是否完成 了目标？’ 4、目标是否指明了： （1）数量（多少）？ （2）质量（多好，及具体要求）？ （3）时间（何时）？ （4）费用（消耗多少）？ （5）如果是定性的目标，可否考核？ 5、目标是否提出了挑战？是否现实可行？ 6、是否规定了目标的先后顺序？ 经理人员目标核对表（续） 7、这套目标是否还包括： （l）改进工作的目标？ （2）个人发展的目标？ 8、这些目标是否与其他经理和组织的目标相协调？是 否与上级主管人员、部门和公司的目标相吻合？ 9、这些目标是否已经传达给所有需要知道的人？ 10、短期计划与长期计划是否相吻合？ 11、据以拟订目标的一些设想是否都明确地指明了？ 12、这些目标是否清楚地用文字表达了？ 13、目标是否能够适时地提供反馈信息？有否纠正的手 段？ 14、现有的资源和职权是否足以实现这些目标？ 15、是否提供了实现目标的机会？ 目标管理的基本环节 目标管理的操作定义 • 目标管理，也定义为绩效管理，是指公司各层管理人员与下属员工，务必 在设立的目标和目标达成度衡量指标等方面达成共识，通过计划、辅导、 评价、报酬四个环节激励员工实现目标，推动实现部门、公司目标。 •事前的、计划式的目标承诺与事后的结果认可，是目标管理的起点与终 结，注重过程管理，循环推进，重视双向沟通与共识的达成，并以共识作 为评价激励的操作基础。 •将目标管理理念与手段，转化为管理工具。 计划环节 计划： 是根据公司发展战略及经营计划，为下属制定富有挑战性的、切实可行 的长期、短期