课题目标管理及绩效体系.pptxVIP

;绩效考核及其在HRM中的地位 建立绩效考核系统 如何建立绩效标准 绩效考核方法的选择 绩效考核的程序 绩效考核面谈 绩效考核中应注意的问题 讨论与思考;员工绩效考核 ;员工绩效考核的种类 按时间分 按内容分 按考核主体分;;员工绩效考核在HRM中的地位;工作指导;利益分配 评判标准;HRM部门在绩效考核中的责任 考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有： 设计、完善考核体系。 宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。 督促、检查各部门的贯彻实施。 收集反馈信息，以作改进。 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。;确立员工绩效考核的目的（一）;确立员工绩效考核的目的（二）;员工绩效考核的原则 以部门为单位分层分类进行考核原则 公开、公正和公平原则:方案公布．员工参与 民主原则 考核的重点是工作业绩的原则 各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化．反馈．激励．记录;考核者 上级领导 同级（同事） 下级 自我考核 客户 考核小组;被考核者;员工绩效考核的内容;工作成绩与态度考核表;工作能力考核表;能力开发卡;员工绩效考核的指标与标准 指标 标准;考核周期 年度考核 月度考核 专项考核 ;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;考核面谈与反馈 考核结果的应用 监督与申诉机制;绩效标准;绩效种类 任务绩效 周边绩效;与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。;任务绩效的衡量指标;对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面。以典型性的行为描述来评价。;组织责任感;评级量表法 等级择一法 普洛夫斯特法 混合标准测评法 个体排序法 配对比较法 人物比较法 关键事件记录评价法;?评级量表法;?等级择一法;?普洛夫斯特法;?混合标准测评法;?个体排序法;?配对比较法;?人物比较法;四、绩效???核方法的选择;关键事件法步骤 首先，收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。 第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。 第三步，由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。 第四步，由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类。 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。;四、绩效考核方法的选择;其他部门; 其它考核方法 目标管理法 强制分布法 行为锚定等级评价法;计划 实施 考核;Step 1 计 划;Step 2 实 施;Step 3 考 核;考核面谈目的 在于讨论工作绩效，而并不讨论涉及人格问题 是注重未来要做的，而不是既往已做的;考核面谈的具体目的 对员工的表现达成双方一致的看法 指出优点所在 指出待改进的缺点所在 对改进计划达成一致 协议下一个考核周期的工作要项及绩效标准 ;考核面谈十项原则（一） 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 ;考核面谈十项原则（二） 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈;准备阶段;;面谈检查表 注重结果 注重实例 决定原因 双向交流 建立目标 激励部属;衡量考核面谈的效果 面谈目的是否达到？ 是否对下属有帮助？ 如何才能更加有效？ 下次如何改进？ 是否注意到下属的谈话？ 等等 ; 员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望;若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓; 以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出 批评中肯，同时提出改进建议 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通 对工作规范的改变持较开放的态度 考核的真正目的在于激励优秀员工;绩效考核中应当避免 把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满意 以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进 将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素 批评