如何成为一个有效的管理者(PPT).pptVIP

有效的管理者的特征—培养人带队伍 培养什么方面？ 工作上必要的知识（知道） 工作上必要的技能（会做） 工作上必要的态度 工作上必要的行为和习惯 有什么样的机会成长？用什么方法来培养？ 成长机会 培养的方法 首先要树立对绩效负责的管理观念 其次明确管理者的角色和转换途径 端正六个基本态度 解决四个现实问题 做出三种贡献 小结：成为一个创造绩效的管理者 沟通技能 回顾管理的职能： 计划 组织 指导 协调 控制 都离不开沟通 管理就是沟通 沟通技能 什么是沟通 如何有效地向下属下达指令 上下级之间的互应式沟通模式 克服沟通障碍：没心、没肺、没胆 七个技巧：让上司了解你 ? 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 10–* 沟通的功能 沟通的功能 控制员工的行为 . 激励员工 . 提供了一种释放情感的情绪表达机制 . 提供了决策所需要的信息 . 沟通 包括两个方面：意义的传递与理解。 ? 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 10–* 沟通过程模型 E X H I B I T 10-1 沟通过程 信息在信息源（发送者）与接受者之间传送。这样信息的意义就从一个人那里传给了另一个人。 一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨的像猪一样，我说什么他们也听不懂。”接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲的全是鸟语，我们根本听不懂。” 这是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。 管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定。 案例： 中国式的揣摩文化 大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！ 管理就是要让下属明白什么是最重要的 悟性？ 领会？ 揣摩？ 简单的检验方法： 拿两个上下级或者相邻的平级岗位 对彼此岗位的最重要的三件事情的界定 如果他们对彼此的界定是一致的，那么这家公司的管理处在良性 听见 不等于 明白 明白 不等于 同意 同意 不等于 接受 接受 不等于 行动 行动 不等于 效果 沟通不等式 什么是沟通？ M M E 情感与意涵的交汇 B区 (盖房子数钢筋) A区 C区 (情侣) (初次见面联络感情) D区 (战争/爱情) 感情复杂 强烈 涵义清晰 如何有效地向下属下达指令 1. 指令 情况特殊时 必须严格管制时 情况紧急时 管理者负担命令内容的一切责任。 原则上，下属/成员接到命令后不得另行提出建议或加上自己的判断。 案例 汽车修理厂管理者王先生向管理电池的林先生说：“请准备一个上次从卡车上拆下来的电池。”约两小时后，王经理再度催促林先生说：“我刚才提到的电池呢？”林先生回答说：“我量过比重，发现电量偏低，正在充电。”王经理惊诧地说：“咦！在充电？我只是要你准备一个电池而已，目的是要作为新进作业员在职训练的教具，并不需要充电！……” 案例： 有个主管正在等候一个重要的电话，突然访客到来，不得不亲自接待，于是吩咐今年刚进公司的一女职员说，“有位顾先生若打电话来，我人在会客室”后，就匆匆离开了办公室。 一小时后，这位主管担心电话的事，于是返回办公室问女职员说：“有没有顾先生的电话？”她随即回答：“有啊！我说你正在会客室会客，他就说，晚一点再打来。”于是，主管表示说：“我的意思是，如果顾先生打电话来就接到会客室去，下次再打来一定要叫我！” 当这位主管会客完毕回到办公室，那位女职员因家中有急事提早下班，另一位新来的职员向他报告说：“有位顾先生来过电话，虽然留下他的电话号码，不过他说要外出了。。。” 如何有效地向下属下达指令 2. 委托 一般状况时 给予下属/成员若干自由裁决的余地时 部署亦对命令内容负有相当责任。 接到命令的下属/成员可提出个人建议以及有效运用自己的创意。 案例 “郭先生！参考这个案例，拟出一张生产报告书的格式好吗？” 如何有效地向下属下达指令 3. 征询 欲使对方产生强烈愿望时 欲培育对方时 欲加强对方的责任感时 管理者与对方站在同一立足点上。 例如：“我认为不妨如此，你以为如何？”。 4. 暗示 以暗示方式即可完成工作任务时 欲启发对方的积极态度时 对能力颇强的部署/成员时 欲培育部署/成员的能力时 部署或成员应对上级命令的内容承担责任。管理者应使下属了解执行事项的工作概要，以期能自动自发地执行相关的必要工作。 如何有效地向下属下达指令 5. 征求 分配不能强求的工作时 工作内容超出应有的职务范围时 包含有令人不适或具危险性的工作时